Investigación en adquisición de transporte de carga: una revisión, modelo y agenda de investigación futura

Abreviaturas: AU, Teoría de Subastas; CD, Teoría de Dinámica Competitiva; CS, Teoría de Señalización de Señales; DC, Teoría de Capacidades Dinámicas; EM, Análisis Empírico; GT, Teoría de Juegos; LR, Revisión de Literatura; MA, Teoría de Valor Multiatributo; OD, Diseño Organizacional; RD, Teoría del Contrato Relacional; RD, Teoría de Dependencia de Recursos; RO, Teoría de Opciones Reales; SD, Teoría de Oferta y Demanda; TC, Teoría de Costos de Transacción.

RESUMEN DE LA LITERATURA EXISTENTE

La Ley Motor Carrier de 1980 desreguló la industria de camiones, lo que redujo significativamente las barreras de entrada para las transportadoras. Ahora, las transportadoras podían construir redes para atender a sus clientes y controlar cómo fijaban sus precios en función de los costos internos y las condiciones del mercado. La eficiencia, el precio y el nivel de servicio se convirtieron en ventajas competitivas para las transportadoras. Tanto los expedidores como las transportadoras comenzaron a dar mayor énfasis en cómo gestionar estos relaciones comprador-proveedor.

En respuesta a esta nueva dinámica de la industria, se desarrolló una corriente de literatura en torno a la naturaleza evolutiva de la relación entre expedidor y transportadora. La Londe y Cooper (1989) y Rinehart (1989) demuestran la dependencia mutua de los expedidores y transportadoras y las expectativas de ambas partes de que el uso de relaciones contractuales cercanas (en lugar de transaccionales) seguiría aumentando en términos de volumen y ingresos en los próximos años. Además, Phillips (1991) evalúa los contratos que se formaron. Mientras que los estudios anteriores consideran las perspectivas de los expedidores y las transportadoras, Crum y Allen (1990, 1991) adoptan un enfoque diferente, explorando cómo las relaciones evolutivas entre expedidores y transportadoras afectan el desempeño comercial y operacional de las transportadoras.

En esta sección, segmentamos la literatura restante por perspectiva (transportadora o expedidor) y resumimos los temas principales que se han explorado en cada categoría descrita en la Figura 1, es decir, la decisión (hacer vs. comprar) y el momento o etapa (estratégica vs. ejecución).

Perspectiva del expedidor

En esta sección, describimos la investigación que adopta la perspectiva del expedidor, para cada una de las combinaciones de decisión y tiempo. Descubrimos que, dentro de este conjunto de literatura, la decisión de compra estratégica se considera con mucha más frecuencia que los otros cuadrantes de la estructura de la etapa de decisión en la Figura 1.

El hacer estratégico

El uso de flotas privadas o dedicadas — es decir, la decisión de un expedidor de "hacer" o integrar verticalmente el servicio de transporte de carga — es una parte importante del sistema general de transporte. De hecho, fue responsable del 50% de la industria de camiones de 830 mil millones de dólares en Estados Unidos en 2021 (Council of Supply Chain Management Professionals, 2022).

A pesar de su importancia, hay investigaciones muy limitadas que orienten la decisión estratégica de un expedidor de proporcionar el servicio de transporte de carga internamente. En cambio, gran parte de la literatura se centra en la elección estratégica del modo de transporte (carretero, ferroviario, aéreo o acuático) o en decisiones sobre la selección de transportadoras contratadas (es decir, la decisión de "comprar"). La decisión estratégica para los expedidores se centra en dónde usar flotas privadas existentes o cuándo establecer una nueva flota interna. Gran parte de la literatura existente adopta implícitamente un enfoque de teoría de diseño organizacional para describir las eficiencias obtenidas por el uso de flotas privadas y dedicadas.

La elección de usar una flota privada o dedicada, nueva o existente, requiere que el expedidor considere las compensaciones entre el nivel de servicio (por ejemplo, recolección y entrega puntuales, bajo riesgo de daños) ofrecido por el servicio interno y el costo reducido y la eficiencia y utilización mejoradas que pueden lograrse mediante la subcontratación (Farris y Pohlen, 2008; Morse, 1987).

Estas decisiones de intercambio han sido consideradas extensamente en la literatura de compras y gestión de operaciones, pero en menor medida en el contexto de transporte de carga. Uno de esos estudios, por ejemplo, descubre que después de la desregulación, las ventajas de nivel de servicio del uso de flotas privadas disminuyeron porque los niveles de servicio de las transportadoras contratadas eran ahora una ventaja competitiva (Brown y Greenlee, 1995). Aunque estos hallazgos comparan comportamientos poco después de la desregulación y, por lo tanto, reflejan un cierto punto en la evolución de la industria de camiones, sugieren que los intercambios que deben ser considerados al usar servicios de carga internos no son simples.

A medida que la desregulación se acercaba, los expertos alegaron que el probable aumento de la competencia haría que las flotas privadas fueran ineficientes y obsoletas (Johnson y Schneider, 1988). De hecho, Burks et al. (2010) estudian datos de la industria de 1977 a 1997 representando tendencias en flotas privadas y de alquiler y descubren que durante ese período, hubo un aumento en el uso de transportadoras de alquiler para cambios de larga distancia. Pero durante ese mismo período, hubo un aumento en el transporte privado para operaciones locales, presumiblemente porque las operaciones de corta distancia se prestan mejor a redes eficientes basadas en excursiones. De manera similar, Clouse y Gupta (1990) observan la necesidad de servicios confiables de transportadoras de alquiler, a medida que los transportadores se alejaban del transporte privado y se volvían hacia la manufactura Lean y los procesos just-in-time después de la Ley Motor Carrier.

Sin embargo, según Johnson y Schneider (1988), la desregulación no mató a la flota privada como muchos predijeron. En cambio, exigió que los expedidores pensaran más deliberadamente sobre dónde y cuándo usar opciones de capacidad privada/dedicada. Por ejemplo, viendo el tema a través de una lente de costo de transacción, Smith (1993) describe cómo la contratación a largo plazo se convirtió en una opción eficiente después de la desregulación, pero afirma que la integración vertical sería más adecuada cuando hay alta incertidumbre de transacción. Esta visión fue respaldada con evidencias empíricas en un artículo posterior (Mixon et al., 1994).

Algunos artículos ofrecen información sobre qué condiciones indican que los expedidores deben planificar atender la demanda con sus propias flotas existentes y sugieren que deben establecer contratos. Por ejemplo, Maltz (1993) adopta una lente de costo de transacción y descubre que el expedidor debe elegir utilizar su flota privada donde puedan ser necesarios inversiones específicas de relación por parte de la transportadora y el expedidor desea reducir su dependencia de esa transportadora. En un estudio relacionado, Baker y Hubbard (2003) muestran que para la demanda que requiere servicios complejos, el expedidor está mejor integrando verticalmente, mientras que para negocios estándar o simples, las empresas de transporte de alquiler son más adecuadas para encontrar eficiencias y, por lo tanto, aumentar los beneficios. Finalmente, Rajapakshe et al. (2014), partiendo de la teoría de dependencia de recursos y la teoría del valor multiatributo, sugieren que los expedidores deben considerar los retornos vacíos y el compartimiento de rutas al decidir qué rutas cubrir con capacidad dedicada.

La complejidad de esta decisión de hacer o comprar se demuestra en varios artículos. Guastaroba et al. (2009) utilizan la teoría del valor multiatributo para asignar rutas a una flota privada o transportadoras contratadas. Los autores demuestran que, en un período de tiempo razonable, se puede encontrar una solución exacta para un escenario muy simplificado de una sola carga por ruta y la flota del expedidor capacitada en un camión. Adoptando una perspectiva de costo de transacción, Stojanović et al. (2011) añaden que una formulación más realista de la decisión de hacer o comprar debe considerar la variabilidad de la demanda en rutas individuales. Min (1998) desarrolla un sistema de soporte a la decisión que ayuda a los expedidores a determinar qué rutas incluir en una flota privada utilizando un proceso de jerarquía analítica. Un tema similar aparece en un informe patrocinado por la industria por Mulqueen (2006), donde el tamaño de la flota se determina mediante el cálculo de los niveles de volumen más confiables o repetibles en rutas que se complementan. En un estudio en asociación con Walmart, Caplice et al. (2011) desarrollaron un enfoque de optimización estocástica para identificar qué rutas en una red de distribución deben ser cubiertas por la flota privada y cuáles deben ser ofrecidas a transportadoras contratadas como parte de un evento anual de adquisición. Nuevamente, la variabilidad del volumen en las diferentes rutas fue el factor dominante en la decisión. Otro informe liderado por la industria, Tsu y Agarwal (2009), utiliza este enfoque para ilustrar cómo las flotas privadas pueden ser ampliadas mediante la incorporación de retransmisiones, donde el remolque se mueve continuamente, pero los conductores son cambiados dentro y fuera.

En la práctica, la decisión de introducir una flota privada o dedicada se basa tanto en el costo (donde la solución integrada verticalmente tiene una eficiencia muy alta) como en la capacidad (donde el expedidor no puede garantizar activos de transporte de alquiler de manera consistente y/o a un precio aceptable). Los métodos de simulación y optimización son frecuentemente utilizados, y Panchalavarapu (2010) describe un enfoque típico comúnmente aplicado en la práctica. Curiosamente, el gasto anual en flotas privadas o dedicadas aumentó un 39% en 2021, durante la pandemia de Covid-19, mientras los expedidores se esforzaban por garantizar la capacidad de los camiones (Council of Supply Chain Management Professionals, 2022).

El hacer ejecutivo

Las decisiones en la etapa de ejecución ocurren cuando una carga necesita ser movida. Para los exped

idores, la decisión aquí es si deben gestionar las cargas internamente o con transportadoras subcontratadas. Esta decisión generalmente está relacionada con el equilibrio de capacidad en el momento. Si un camión no está disponible en la flota privada, puede ser más rápido y/o económico subcontratar que reposicionar un camión vacío.

En la práctica, este es un recurso dentro de sistemas de gestión de transporte (TMS) más sofisticados. Tradicionalmente, un TMS manejaba principalmente la ejecución de servicios de transporte adquiridos por los expedidores, tanto spot como contratados. Las transportadoras de carga, por otro lado, usan sistemas de gestión de flotas (FMS) para gestionar la operación de sus activos, incluyendo monitoreo, despacho, enrutamiento y asignación de conductores. El desafío para los expedidores que utilizan activos de flota para alquiler y privados es determinar, en tiempo real, qué tipo de activo es más adecuado para un envío específico. Los criterios de selección para activos para alquiler son diferentes de aquellos para un activo dedicado o propio, porque los movimientos para alquiler son "unidireccionales", mientras que los activos privados y dedicados normalmente son "basados en ruta", lo que significa que debe haber un movimiento de retorno para reposicionar los camiones donde necesitan estar para la próxima carga. Este es un problema desafiante que pocas investigaciones existentes han explorado.

En nuestra revisión de la literatura, no encontramos ningún artículo revisado por pares que aborde la perspectiva del expedidor sobre si debe usar servicios de transporte de carga internos o subcontratados en la etapa de ejecución. En este escenario, el expedidor tiene una carga que necesita ser movida y está decidiendo qué servicio usar para esa transacción específica, en lugar de determinar si la demanda futura debe ser atendida con una flota privada o con capacidad subcontratada. Sin embargo, un informe en asociación con la empresa, Lee y Po (2007), estudia este problema para un importador de frutas. Los autores desarrollan una estructura de decisión para determinar qué contenedores de entrada deben ser entregados con la flota privada de la empresa y cuáles por transportadoras subcontratadas a medida que las cargas llegan al puerto.

Compra Estratégica

A maior parte da literatura sobre aquisição de transporte sob a perspectiva do expedidor foca na decisão estratégica de compra. Esse processo é descrito por autores como Caplice (1996), Caplice e Sheffi (2006) e Caplice (2007), especialmente no contexto de mercados eletrônicos. A ausência de um único “preço de mercado” para cada rota é um fator chave, dado que as estruturas de rede, os custos e serviços internos, e a base de clientes das transportadoras variam (Beilock et al., 1986). Para determinar um preço razoável e selecionar fornecedores, os expedidores frequentemente utilizam leilões reversos (Caplice e Sheffi, 2006; Caplice, 2007). Sheffi (2004) observa que expedidores geralmente buscam contratos de longo e médio prazo para mitigar volatilidade de mercado e garantir qualidade de serviço. A literatura relevante utiliza teorias como a dos jogos, dos leilões, do valor multiatributo, do custo de transação, da contratação relacional, das opções reais e do design organizacional para desenvolver modelos analíticos e algoritmos que apoiem a decisão de leilão. O foco da literatura é frequentemente no problema de atribuição de transportadora, onde o expedidor decide quais transportadoras contratar para quais rotas ou pacotes de rotas.

Diversos artigos desenvolvem modelos sofisticados de otimização combinatória para resolver o problema de atribuição de transportadora (Buer e Pankratz, 2010; Buer e Kopfer, 2014; Caplice, 1996; Caplice e Sheffi, 2003; Chen et al., 2009; Guo et al., 2006; Kuyzu, 2017; Lim et al., 2008; Sandholm, 2002; Sandholm et al., 2005; Yadati et al., 2007). Esses modelos proporcionam três grandes melhorias na decisão de aquisição. Primeiro, permitem que as transportadoras enviem pacotes de rotas em vez de rotas individuais, utilizando uma condição de tudo ou nada. Segundo, permitem que os expedidores imponham restrições ou condições preferenciais, como "Garantir que a transportadora x receba pelo menos y volume" ou "Incluir apenas z transportadoras na atribuição final". Terceiro, possibilitam que aspectos não financeiros sejam considerados no processo de seleção, ajustando coeficientes na função objetivo, como "Reduzir os lances das transportadoras titulares em 5%". Esses artigos visam aprimorar a linguagem para a atribuição de rotas em um leilão.

Modelos teóricos frequentemente simplificam o problema para obter soluções tratáveis, ignorando complexidades como níveis de serviço. Ledyard et al. (2002) descrevem leilões de valor combinado onde transportadoras podem combinar rotas para obter economias de escopo e capacidade. Contudo, simplificações, como não considerar limitações de capacidade das transportadoras e fatores não relacionados a preço, podem limitar a aplicabilidade prática dos modelos. Moore et al. (1991) aplicam um modelo de programação inteira mista (MIP) para atribuição de transportadora, incluindo a opção de lances condicionais, mas o modelo não foi implementado devido a limitações computacionais da época.

Em serviços de transporte de carga, a decisão não se baseia apenas no menor preço, como em mercados de commodities. Estudos consideram fatores não relacionados a custos, como reputação da transportadora (Lu, 2003; Rekik e Mellouli, 2012), status de certificação (Gibson et al., 1995), expectativas de entrega (Basu et al., 2017) e tempo de trânsito (Hu et al., 2016). Alguns autores (Beier, 1989; Gibson et al., 1993; Guo et al., 2006) discutem o impacto do nível de serviço e da titularidade das transportadoras. Abshire e Premeaux (1991), Bardi et al. (1989) e Murphy et al. (1997) exploram como expedidores e transportadoras percebem a importância de diferentes métricas de desempenho. Turner et al. (2012) demonstram que a incerteza do preço do diesel deve ser incorporada na decisão de atribuição, especialmente ao trabalhar com provedores 3PL.

No entanto, a literatura sobre aquisição de carga apresenta limitações práticas. Muitos estudos assumem demanda determinística e conhecida, com poucos considerando incerteza na demanda e capacidade. Estudos como Ma et al. (2010), Remli e Rekik (2013) e Zhang et al. (2015) abordam incertezas por meio de programação estocástica e otimização robusta. Remli et al. (2019) consideram explicitamente a incerteza na oferta e demanda, enquanto Xu e Huang (2013, 2014) sugerem estruturas para lidar com incertezas através de corretores de mercado, embora essas estruturas não estejam atualmente implementadas.

Além disso, algumas pesquisas analisam como expedidores podem melhorar o serviço da transportadora na fase de execução por meio de decisões estratégicas na fase de compra, como compartilhamento de informações durante leilões (Figliozzi et al., 2005) e preços de contrato dinâmicos (Acocella et al., 2022a). Miller et al. (2021) indicam que os custos de contrato estão mais alinhados com preços de mercado após a implementação de dispositivos de registro eletrônico (ELDs). Scott et al. (2020) sugerem que contratos mais explícitos melhoram o desempenho da transportadora.

Poucos estudos exploram a eliminação de transportadoras da base de fornecimento (Baker, 1984; Guo et al., 2006) ou a colaboração entre expedidores (Ergun et al., 2007; Kuyzu, 2017; Özener e Ergun, 2008). Na prática, modelos de otimização são amplamente utilizados para aquisição estratégica de transporte, apesar de críticas sobre sua eficácia (Caplice, 2022; Cassidy, 2021; Coker, 2022; Zweier, 2021). Há uma necessidade de mais pesquisas empíricas sobre a aplicação e eficácia de abordagens de licitação complexas, como lances expressivos e combinatórios.

Compra de Ejecución

La suposición implícita en prácticamente toda la literatura sobre compra estratégica es que la adquisición de transporte es un proceso de etapa única, y que la licitación de las cargas reales ocurre sin problemas o desviaciones del plan. En realidad, la asignación de transportistas resultante de las subastas estratégicas es un conjunto de contratos que son vinculantes en precio, pero no en el volumen de carga licitado por el expedidor, ni en la capacidad proporcionada por el transportista. Por lo tanto, existe incertidumbre en esa segunda etapa (ejecución) de la adquisición de transporte. Solo algunos de los muchos estudios sobre adquisición de transporte consideran el efecto de la etapa de compra de ejecución y cómo debe ser considerado en las decisiones de adquisición estratégica. La literatura existente generalmente se basa en la teoría del valor de múltiples atributos, la teoría de subastas y la teoría del costo de transacción.

Cuando una carga debe ser movida, bajo la decisión de “comprar”, el expedidor aún puede optar por ofrecer la carga a un transportista contratado, si hay uno disponible para la ruta en cuestión, o poner la carga única a licitación en el mercado spot. Si la carga se licita al transportista contratado, este puede rechazarla, y el expedidor podría recurrir al mercado spot después de agotar cualquier transportista de respaldo que tenga en vigor. El costo adicional de estos rechazos se ha estimado en más del 10% hasta el 30%, dependiendo del estado del mercado, como lo demuestran informes de la industria, como Kim (2013), Aemireddy y Yuan (2019) y Garza y Shekhar (2022). Cualquiera de estos escenarios —donde el expedidor elige usar el contrato o la capacidad spot, o donde el expedidor se ve obligado a utilizar el mercado spot— se encuentra en el cuadrante de compra de ejecución.

El primer escenario descrito anteriormente es frecuentemente estudiado en el contexto de factores que contribuyen a las decisiones de los transportistas contratados de aceptar o rechazar cargas. Esto ayuda a los expedidores a identificar cómo reducir los rechazos de carga y la exposición al mercado spot. Tales factores incluyen efectos operacionales como la variabilidad de la demanda, condiciones económicas como los desequilibrios de oferta y demanda, y factores de relación como la cantidad de volumen transaccionado entre las partes, según lo estudiado en Scott et al. (2017) y Acocella et al. (2020). Estos estudios, que se basan en la teoría del contrato relacional, consideran el desempeño en la etapa de ejecución de los contratos de transporte de carga y cómo esto debe impactar las decisiones estratégicas de los expedidores. La investigación ha demostrado que el servicio del transportista en la etapa de ejecución es mejor cuando existen contratos más explícitos, en lugar de implícitos (Scott et al., 2020) y cuando hay una asociación cercana en lugar de una relación transaccional (Zsidisin et al., 2007). De manera similar, utilizando una perspectiva de la teoría de costos de transacción, Hubbard (2001) concluye que los expedidores y transportistas forman contratos con menos frecuencia cuando el mercado está denso (es decir, cuando hay más compradores y vendedores en el mercado) y, en cambio, dependen de transacciones spot debido a la competitividad de ese entorno de mercado.

Aunque generalmente se pasa por alto en la literatura, el segundo escenario (donde el expedidor decide utilizar el suministro del mercado spot bajo demanda) se ha desarrollado significativamente en la práctica. Sin embargo, la decisión del expedidor de ejecutar un contrato permanente o utilizar una opción transaccional de mercado spot en la fase de licitación de carga ha recibido atención de solo algunos investigadores (Kantari et al., 2021). Este flujo de literatura frecuentemente utiliza la teoría de subastas para explorar las decisiones de los transportistas en relación con las cargas del mercado spot. Dado que los transportistas son maximizadores de beneficios, Mes et al. (2009) sugieren estrategias como retrasar compromisos y permitir que los transportistas rompan compromisos con penalidades para ayudar a los expedidores a elegir transportistas para cubrir sus transacciones spot. Scott (2018) usa la teoría de subastas para ayudar a los expedidores a entender si y cómo los transportistas harán ofertas en sus cargas spot, dadas las características especificadas del transportista, del mercado y de la demanda. El autor también demuestra el valor agregado de un 3PL en línea que conecta a los expedidores directamente con un gran grupo de pequeñas transportistas basadas en activos. De manera similar, Scott (2019) estudia decisiones sobre cargas spot por transportistas que ya tienen relaciones contractuales simultáneas con el expedidor. El estudio demuestra que los expedidores pueden esperar que los transportistas con los que tienen negocios contractuales existentes hagan ofertas con más frecuencia y sustituyan el precio del contrato (si existe para ese negocio) por el precio de la oferta spot, especialmente si el precio del contrato se mantiene actualizado con el mercado actual.

Otro conjunto de artículos considera el intercambio de información entre el expedidor y el transportista para mejorar las interacciones spot. Lindsey y Mahmassani (2015) descubrieron que los esfuerzos de un expedidor para utilizar la capacidad spot podrían mejorarse con información más precisa sobre el precio real que el transportista exige para atender una carga. Además, cuando los expedidores proporcionan información anticipada sobre la carga al transportista, esto reduce los precios de la carga (Scott, 2015) y mejora la eficiencia y el servicio del transportista (Tjokroamidjojo et al., 2006).

Perspectiva del Transportista

Después de la desregulación de la industria de camiones, los transportistas se preocuparon por cómo operar de manera eficiente en un mercado recién competitivo. Corsi y Stowers (1991) estudian los impactos de la desregulación en las operaciones y beneficios de los transportistas y discuten las claves para la supervivencia de los transportistas en el nuevo entorno, mientras que Stephenson y Stank (1994) identifican maneras en que los transportistas pueden aumentar la rentabilidad basándose en el aprendizaje de los tres años anteriores.

En el contexto de adquisición de transporte de carga, las decisiones de hacer y comprar de los transportistas son el reverso de las del expedidor. La decisión de hacer es en respuesta a la necesidad del expedidor por capacidad dedicada, en caso de que el transportista decida asignar un segmento de su flota completamente a ese expedidor. La decisión de comprar es realmente una decisión de "vender" (que continuaremos llamando la decisión de "comprar" del transportista para consistencia de términos). Aquí, la decisión del transportista es si debe entrar en relaciones estratégicas mediante contratos con expedidores y ofrecer su capacidad para licitaciones de carga contratadas o vender sus servicios a expedidores bajo demanda en el mercado spot —o hacer ambos. Otra decisión que se enmarca en la decisión de compra del transportista es si debe ofrecer servicios de correspondencia de carga o corretaje —ya sea en adición a su negocio basado en activos o puramente como un proveedor no activo. Resumimos el resto de la literatura desde la perspectiva del transportista que se enmarca en estas categorías a continuación.

Hacer Estratégico y de Ejecución

En nuestro marco, la decisión del transportista se refiere a ofrecer o no servicios dedicados a los expedidores. Esta decisión implica determinar si el transportista debe comprometer una cantidad definida de su capacidad de flota para un expedidor específico. Estos acuerdos dedicados suelen durar varios años, lo que es más largo que los acuerdos tradicionales de contratación. Aunque esta es una parte sustancial del sector de transporte, en alrededor de 415 mil millones de dólares en 2021 (Council of Supply Chain Management Professionals, 2022), solo ha recibido atención en la literatura desde la perspectiva del expedidor. En nuestra revisión sistemática, no encontramos artículos que consideraran las compensaciones y los costos de oportunidad enfrentados por el transportista en cualquier fase de la adquisición (estratégica o ejecución). Esta es una clara laguna en la literatura que está lista para recibir atención.

Compra Estratégica

La mayor parte de la literatura sobre compra estratégica desde la perspectiva del transportista se centra en el problema de construcción de ofertas o generación de ofertas, donde el transportista debe decidir a qué precio debe ofertar para cada ruta durante la subasta estratégica. Este trabajo normalmente se basa en la teoría de subastas, teoría del valor multiatributo, teoría del contrato relacional y teoría del diseño organizacional.

Estos estudios se centran en diferentes combinaciones de restricciones y preferencias de los transportistas, que requieren soluciones algorítmicas más avanzadas (Chang, 2009; Hammami et al., 2019, 2021; Lee et al., 2007; Song y Regan, 2003, 2005; Triki et al., 2014; Wang y Xia, 2005). Otras investigaciones también han ofrecido tales soluciones algorítmicas. Por ejemplo, Kuyzu et al. (2015) desarrollaron un modelo de optimización de precios de oferta estocástico para permitir que los transportistas participen en múltiples subastas al mismo tiempo. Además, Mesa-Arango y Ukkusuri (2015) consideran cómo los transportistas deben ofertar en paquetes de rutas ofrecidas, y Othmane et al. (2019) construyen una heurística de fijación de precios para construcción de ofertas combinatorias para un transportista que está ofertando en nuevas rutas en una nueva subasta, pero ya tiene algunas rutas contratadas dentro de su red. Todos estos estudios utilizan argumentos de la teoría de subastas.

En algunos casos, la investigación que considera la decisión de compra estratégica para el transportista toma en cuenta las perspectivas del transportista y del expedidor. Esto incluye a Abshire y Premeaux (1991), Bardi et al. (1989), Murphy et al. (1997) y Premeaux (2002), quienes aplican la teoría del valor multiatributo para estudiar las diferencias en las percepciones del expedidor y del transportista sobre la importancia del desempeño. Otro conjunto de trabajos demuestra la forma o diseño ideal de un contrato entre el expedidor y el transportista en el que ambas partes acuerdan los términos. Por ejemplo, Brusset (2009a, 2009b) considera un conjunto de formularios de contrato, y Tibben-Lembke y Rogers (2006) y Tsai et al. (2011) consideran contratos de opciones. Sin embargo, al igual que con las limitaciones a las decisiones estratégicas de adquisición de los expedidores, gran parte de esta literatura analítica requiere la simplificación de supuestos de una manera que a menudo reduce el problema a uno que ya no representa opciones o soluciones reales enfrentadas en la práctica.

Compra de Ejecución

El enfoque principal de la literatura existente sobre la decisión de compra de ejecución de los transportistas ha sido la fijación de precios de la capacidad spot. Por ejemplo, Powell et al. (1988) desarrollan un modelo para que los transportistas evalúen y fijen precios a cargas bajo demanda que han sido licitadas. Figliozzi et al. (2006) consideran cómo un transportista que hace ofertas en cargas spot debe tener en cuenta sus costos de oportunidad para atender esa carga en la decisión de fijación de precios. Chang (2009) introduce el problema de flujo de costo mínimo sinérgico al considerar que paquetes de cargas spot pueden ser más valiosos para el transportista que cada carga individualmente. Además, Lindsey et al. (2014) consideran cómo los 3PLs no activos deben fijar precios a transacciones del mercado spot para maximizar los beneficios y mejorar la probabilidad de que los transportistas basados en activos que ellos llaman acepten cargas. Garrido (2007) y Kuyzu et al. (2015) abordan el problema de cómo debe un transportista fijar el precio de la capacidad que ofrece en el mercado spot para reposicionar sus activos para atender sus negocios contratados. En un escenario relacionado, Scott (2018) y Scott (2019) consideran el escenario en el que el transportista está ofertando una carga spot de un expedidor con el que tiene negocios contractuales simultáneos.

Algunos estudios relacionados con los comportamientos de los transportistas consideran el diseño del mercado spot. Por ejemplo, estudios han demostrado apoyo para mecanismos de mercado centralizados (Figliozzi, 2006; Figliozzi et al., 2003; Haughton et al., 2022), señales de pistas para inculcar confianza entre las partes (Collignon et al., 2020) y correspondencia para optimizar los backhauls (Muckell et al., 2009) para eliminar ineficiencias. La decisión de compra estratégica y de ejecución del transportista también incluye si debe ofrecer servicios de corretaje, ya sea proporcionando solo servicios de 3PL o de correspondencia, o además de la capacidad basada en activos (Brown, 1984; Brown y Inaba, 1996). Un subconjunto de la literatura considera esta decisión y normalmente adopta la perspectiva de la teoría del diseño organizacional. La opción 3PL entra en juego en las etapas estratégica y de ejecución.

El uso de servicios 3PL por parte de los expedidores ha evolucionado desde la desregulación. La década de 1980 vio un rápido crecimiento tanto en proveedores basados en activos como en servicios de corretaje no basados en activos. Antes del Motor Carrier Act, había aproximadamente 70 corredores de carga licenciados en 1975; en 1983, ese número había crecido a 900 (Brown, 1984). En 2020, había más de 17,600 corredores registrados en la Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA; Federal Motor Carrier Safety Administration, 2021). Este aumento masivo creó la oportunidad para que los corredores de carga, primero, ayudaran a coordinar a los miles de nuevos entrantes de transportistas basados en activos, que ahora prácticamente no tenían barreras de entrada, y, segundo, ofrecieran servicios de correspondencia a nivel de transacción única para los expedidores (Rakowski et al., 1993). A medida que la industria evolucionó, la comunidad de transporte comenzó a utilizar 3PLs como proveedores estratégicos (Yoon et al., 2016) en lugar de opciones de reserva. De esta manera, el 3PL interactúa con el expedidor a través de un contrato (compra estratégica) y con el transportista basado en activos en tiempo real a medida que las cargas se materializan (compra de ejecución), combinando la demanda realizada con la capacidad actual.

Un conjunto de investigaciones dirigidas a la comunidad 3PL ha surgido en los últimos años. Por ejemplo, informes del sector como Freight Waves (2019a) discuten cómo un 3PL puede asegurar que tenga la combinación correcta de proveedores de transportistas para un conjunto de cargas. Parte de la literatura académica también ha adoptado la perspectiva del 3PL. Por ejemplo, Huang et al. (2011) estudian cómo mejorar la calidad de las interacciones estratégicas para aumentar la rentabilidad, y Yoon et al. (2016) demuestran bajo qué condiciones los 3PLs

 deben implementar diferentes estrategias de mitigación de riesgos para asegurar que puedan ofrecer capacidad garantizada a sus clientes expedidores. Además, Lindsey et al. (2013) exploran cómo utilizar información sobre los precios de reserva de los transportistas y la atracción de cargas spot para aumentar la probabilidad de aceptación. Las funciones de precio de reserva de los transportistas para precios spot son formuladas por Lindsey y Mahmassani (2015) y Lindsey y Mahmassani (2017).

Tabla 3: Líneas de investigación futuras y preguntas sugeridas

Ha habido un aumento dramático en la atención al sector de corretaje de carga en los últimos años debido al surgimiento de servicios de corretaje de carga "digitales" (Song y Regan, 2001). Tanto los 3PL tradicionales como los nuevos entrantes están ofreciendo procesos más automatizados. Un informe del sector de Frost y Sullivan afirma que “La digitalización del proceso de corretaje de carga tiene el mayor impacto en la mejora de la eficiencia del transporte, reduciendo las millas vacías y las emisiones, así como disminuyendo el costo del transporte por carretera” (Frost y Sullivan, 2018). Dada la magnitud potencial de estos beneficios, no es sorprendente que la literatura haya comenzado a explorar el impacto del corretaje de carga digital en el sector del transporte. Mikl et al. (2020) demuestran que los modelos de negocio de los corredores digitales y tradicionales difieren y concluyen que los nuevos entrantes digitales realmente tienen el potencial de interrumpir el sector. Además, los grandes 3PL tradicionales que ya han implementado servicios digitales tienen menos probabilidad de ser interrumpidos.

Zhou y Wan (2022) estudian empíricamente la influencia de la entrada de startups de carga digital en la rentabilidad y el desempeño de las acciones de 3PLs y transportistas tradicionales. Los autores descubren que la entrada de empresas de corretaje de carga digital no impactó negativamente la rentabilidad de los 3PL tradicionales, pero sí impactó positivamente la de grandes transportistas basados en activos. Algunas investigaciones también han explorado la cuestión de cómo estos servicios de corretaje digital pueden lograr un mayor bienestar total en el mercado. Por ejemplo, Guo et al. (2022) discuten cómo las plataformas de corretaje de carga digital pueden obtener información de expedidores y transportistas y combinar oferta y demanda de manera eficiente.

OPORTUNIDADES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS

Nuestro resumen de la literatura existente sobre adquisición de transporte de carga proviene de una variedad de disciplinas y teorías asociadas, incluyendo derecho y economía (por ejemplo, teoría de costos de transacción, teoría de subastas, teoría de juegos, teoría de contratos), planificación de la cadena de suministro (por ejemplo, suministro y adquisición, selección de proveedores, relaciones comprador-proveedor), negocios (por ejemplo, diseño organizacional, teoría de capacidades dinámicas) y planificación de transporte (por ejemplo, fijación de precios y oferta, teoría de la demanda).

Aunque la variedad de disciplinas de las cuales surgió la investigación probablemente ha contribuido a la naturaleza desconectada del cuerpo de literatura académica, las perspectivas variadas también demuestran la aplicabilidad de la adquisición de transporte de carga a muchos campos y las amplias contribuciones potenciales que nuevas investigaciones pueden tener. Los investigadores futuros deben basarse en las teorías mencionadas anteriormente y otras para explorar áreas adicionales de investigación en adquisición de transporte de carga. En consecuencia, sugerimos caminos para investigaciones futuras que contribuirían tanto a la práctica como a la expansión y el llenado de vacíos en el cuerpo de literatura existente. Al abordar estas brechas, los investigadores pueden trabajar para reunir los temas actualmente independientes.

Los problemas reales enfrentados por expedidores, transportistas y corredores son inmensamente desafiantes e interesantes desde una perspectiva teórica. Involucran comportamiento empresarial, toma de decisiones bajo incertidumbre, resiliencia y gestión de riesgos, y una amplia gama de otros temas. Sin embargo, la investigación sobre adquisición de transporte tiende a quedarse atrás en comparación con lo que está ocurriendo en la práctica. Si la investigación puede mantenerse al día con las condiciones reales, esto llevará a contribuciones más prácticas que puedan ser implementadas a tiempo. En esta sección, enfatizamos temas que la industria ha identificado como intereses y desafíos actuales. Destacamos estudios liderados por la industria que son reportados por empresas o tienen asociaciones claras con la industria. Este conjunto de informes incluye white papers académicos y generados por profesionales, así como tesis de maestría y disertaciones de doctorado de calidad que exploran cuestiones relevantes. Además, algunos artículos incluidos aquí pueden no basarse mucho en la teoría o ser revisados por pares. Sin embargo, todos los estudios ofrecen oportunidades para que los investigadores hagan contribuciones académicas y prácticas.

Mapeamos nuestras áreas de investigación futura propuestas para los dominios más amplios de la literatura de adquisición identificados por Heinis et al. (2022). En la Tabla 3, listamos estos flujos de investigación y sugerimos un conjunto de preguntas de investigación.

Manejo de la incertidumbre en la adquisición estratégica

Los modelos sofisticados utilizados para decisiones de compra estratégicas de expedidores tienen una metodología de optimización avanzada, pero no las decisiones de adquisición reales. La incertidumbre inherente a la ejecución diaria del transporte a menudo se asume como un interés en simplificar para obtener soluciones tratables. En la práctica, incluso si un expedidor no planea la incertidumbre, esta aún ocurre, por supuesto. El principal problema con los enfoques de optimización sofisticados es que, para ser tratables, son estáticos y determinísticos —o solo hacen pequeñas referencias a la variabilidad en la demanda. Como resultado, pueden ser muy frágiles en la ejecución.

Las investigaciones sobre cómo incorporar incertidumbres, como usar estratégicamente el mercado spot o precios dinámicos, pueden tener un impacto positivo significativo en los resultados de adquisición (Acocella, 2021). Las técnicas sofisticadas de optimización presuponen que los contratos son la única solución y que el mercado spot es solo un método de último recurso cuando falla la guía de enrutamiento. Esto ignora el efecto que tener tantas rutas —quizás innecesarias— en el proceso anual de adquisición estratégica tiene en el esfuerzo requerido tanto por el expedidor como por el transportista. Además, las condiciones cíclicas del mercado tienen grandes impactos en las operaciones de transporte. Por lo tanto, es importante que los expedidores y transportistas primero identifiquen cuáles fuentes de incertidumbre pueden tener el mayor impacto negativo en los resultados de adquisición y, posteriormente, cómo pueden utilizar mejor esa información para mejorar sus procesos y resultados de adquisición. Además, explorar la posibilidad de imponer compromisos contractuales más vinculantes, como eliminar el “derecho a rechazar” de los contratos y exigir un 100% de aceptación (Convoy, 2020a), podría ayudar a justificar la expansión del conjunto de formularios de contrato entre expedidor y transportista.

Algunos trabajos iniciales se han realizado sobre la segmentación de rutas de carga para identificar aquellas que no son aptas para contratos de carga genéricos. Por ejemplo, las rutas de bajo volumen con cadencia infrecuente tienden a no repetirse al año siguiente (Acocella et al., 2022b), por lo que incluirlas en el proceso de adquisición estratégica anual puede ser contraproducente. Además, Vos (1999) sugiere que las estrategias de adquisición de transporte de carga deben tener en cuenta la incertidumbre relacionada con los picos de demanda. Se necesita más trabajo sobre cómo segmentar mejor las rutas y determinar la mejor forma de adquirirlas y gestionarlas.

Momento de la oferta estratégica

La eficacia del evento de oferta estratégica tradicional ha recibido mucha atención de la industria en los últimos años. Los expertos de la industria han sugerido que aún hay un tiempo y un lugar para el evento de licitación anual descrito por la decisión de compra estratégica del expedidor. Sin embargo, cada vez más, los expedidores y transportistas están buscando enfoques alternativos cuando la ejecución del contrato no sale según lo planeado. Una opción que se está explorando en la práctica son las “mini-ofertas” —también llamadas adquisición continua— en las cuales los expedidores identifican rutas de bajo rendimiento con rechazos frecuentes de carga y exposición al volátil mercado spot. El expedidor opta por poner ese negocio específico nuevamente en subasta para establecer una nueva tasa de contrato con un nuevo (o potencialmente el mismo) transportista. De esta manera, el expedidor puede reducir la exposición al mercado spot, estabilizar los precios y garantizar que un transportista en el que confía atienda el negocio (Cassidy, 2021; Bandaru y Dolci, 2020; Zweier, 2021).

Los investigadores deben considerar abordar cuestiones como cómo el momento y la frecuencia de las ofertas de adquisición pueden impactar el resultado del desempeño. Además, puede ser beneficioso para los expedidores adquirir algunos segmentos de negocio (por ejemplo, rutas) mediante la licitación estratégica anual tradicional y adquirir otros con mayor frecuencia mediante mini-ofertas. Cómo definir esos segmentos, los beneficios resultantes esperados, en qué punto (límite de nivel de fallo de desempeño, por ejemplo) y la frecuencia con la que los expedidores deben promulgar una mini-oferta son todos temas que deben ser explorados más a fondo. Estas son cuestiones importantes para los profesionales y en las cuales la comunidad de investigación puede ofrecer ideas valiosas.

Diseño de Contrato

Aunque algunos estudios han considerado diseños alternativos al contrato de precio fijo a largo plazo, que es el más comúnmente utilizado hoy en día, la investigación en esta área es muy limitada y presenta algunas desventajas. En primer lugar, los formularios de contrato descritos en la literatura existente no representan verdaderamente los contratos que están siendo utilizados o considerados por los profesionales del transporte. En segundo lugar, los enfoques de modelado utilizados requieren simplificaciones excesivas de las complejidades del mercado de transporte de carga, resultando en conocimientos con aplicabilidad limitada. Sin embargo, informes liderados por la industria y socios apuntan a oportunidades para diseños de contrato nuevos o alternativos de interés para los profesionales, como contratos basados en índices (Acocella et al., 2022a, 2022b; Bignell, 2013; Caplice, 2022; Driegert, 2003; Sinha y Thykandi, 2019; Schneider, 2019; Sokoloff y Zhang, 2020). En la práctica, algunos expedidores han implementado contratos de volumen escalonado; por ejemplo, cuando el volumen pico (cargas ofrecidas al transportista contratado por encima del volumen esperado) se fija a una tarifa más alta para incentivar la aceptación del transportista. Otros tipos de contratos que se han implementado en una extensión limitada incluyen capacidad garantizada y volúmenes garantizados. Estos son pocos y distantes entre sí, por lo que hay una gran oportunidad para crear nuevas contribuciones teóricas y prácticas.

La comunidad práctica podría beneficiarse de una exploración más profunda por parte de los investigadores sobre las formas contractuales reales consideradas por la industria. Esta investigación podría incluir cómo diseñar varios tipos de contratos y las condiciones bajo las cuales deben ser implementados —por ejemplo, en qué segmentos de la red de un expedidor, con qué tipos de transportistas y para qué tipos de expedidores.

El Impacto de los Resultados de Ejecución en las Decisiones Estratégicas

Gran parte de la literatura existente considera la etapa estratégica o de ejecución de la decisión de compra del expedidor de manera independiente. Sin embargo, está bien establecido en la industria que la forma en que los expedidores y los transportistas ejecutan la oferta estratégica y los resultados que se obtienen pueden y deben influir en las decisiones estratégicas subsecuentes de los expedidores. Véase, por ejemplo, informes de socios de la industria, como Alnajdawi y Lopez (2020), Aemireddy y Yuan (2019), Robinson (2015, 2017a, 2017b, 2017c, 2017d), Bandaru y Dolci (2020), Harding (2005), Kim (2013), Liu y Miller (2021) y Pickett (2018). Investigaciones futuras podrían examinar cómo factores operacionales específicos que miden el rendimiento del transportista o del expedidor deben impulsar futuras decisiones estratégicas. El rendimiento de los transportistas y de los expedidores debe ser estudiado para determinar cómo la otra parte toma decisiones estratégicas.

Además, el proceso de adquisición estratégica que consume mucho tiempo y recursos es conocido por ser un punto problemático tanto para expedidores como para transportistas (Caplice, 2022; Zweier, 2021). Esto lleva a posibles cuestiones sobre cómo los expedidores pueden considerar el rendimiento pasado de los transportistas para reducir el tamaño, el costo y la complejidad del proceso de licitación estratégica. Un camino a seguir sería confiar más estratégicamente en el mercado spot para la capacidad. Esto lleva a preguntas de investigación sobre cómo un expedidor puede hacer esto y cuáles son las implicaciones esperadas.

Digitalización de la Adquisición de Transporte

Cada vez más, ha habido un cambio hacia la digitalización del proceso de intermediación de fletes en 3PL, ya que se han invertido miles de millones de dólares en estos servicios por parte de inversores externos y de los propios titulares. Los informes liderados por la industria también destacan estas tendencias, por ejemplo, Convoy (2020a, 2020b), Davis y Lucido (2017), Freight Waves (2019b), Helguera Sanchez y Hendra Mukti (2018) y Heilmann y Freight (2020).

Así, reconocemos el potencial de investigación en el área de digitalización de la adquisición de transporte. Transportistas y expedidores están considerando cómo utilizar servicios de intermediación digital en su portafolio de proveedores y clientes, respectivamente, tanto a nivel macro (organizacional) como a nivel micro (ruta o carga). Algunos 3PL están preguntándose cómo incorporar la combinación adecuada de servicios digitales y servicios de "toque humano" para su base de clientes. La comunidad de investigación tiene la oportunidad de ayudar a los profesionales a abordar preocupaciones sobre cómo las plataformas de intermediación digital pueden impactar los procesos de adquisición de transporte de carga y el sector de flete y logística en general, tanto a corto como a largo plazo. La investigación puede ayudar tanto a los expedidores como a los transportistas a tomar decisiones estratégicas sobre cómo incorporar servicios digitales (ofrecidos por 3PL tradicionales o nuevos participantes) en su portafolio de socios.

Decisión de Integración Vertical ("hacer") de los Expedidores

Como se demuestra en nuestro resumen de la literatura, se ha realizado muy poca investigación sobre la decisión de hacer de los expedidores en comparación con su decisión de compra. Sin embargo, este lado del espectro de la relación expedidor-transportista es un segmento importante del sistema de transporte: en términos de ingresos, las operaciones de transporte privadas o internas dedicadas fueron un 25% mayores que los servicios externalizados en 2021 (Council of Supply Chain Management Professionals, 2022).

La decisión del expedidor puede tomar diferentes formas. Por ejemplo, grandes actores como Walmart, PepsiCo, AT&T y Tyson Foods deben considerar las compensaciones entre utilizar sus propias flotas existentes para garantizar niveles de servicio excelentes y subcontratar servicios de transporte de carga para acceder a los beneficios económicos asociados tanto en la etapa estratégica como en la de ejecución. En un informe preparado para el National Private Truck Council, Woodrooffe et al. (2009) comparan el desempeño económico y operacional de empresas que operan flotas privadas. Esto sugiere una pregunta de investigación útil para explorar qué factores deben considerar los expedidores al decidir si deben implementar una flota privada.

En otro escenario, un expedidor puede haber crecido lo suficiente como para considerar invertir en una flota privada o dedicada. En este punto, los costos fijos de puesta en marcha aún no se han incurrido. El expedidor tendría que considerar sus volúmenes y variabilidad de demanda esperados, conectividad de red de distribución y costos y niveles de servicio de transportistas contratados existentes, y luego prever cómo la integración vertical del servicio mejoraría el nivel de servicio, los costos o ambos. Aquí, la investigación podría ayudar al expedidor a considerar cómo integrar una nueva flota privada junto con contratos de arrendamiento.

Un flujo valioso de investigación también podría ayudar a abordar estas preocupaciones tanto a nivel macro (red) como a nivel micro (carga o ruta) al identificar segmentos del negocio del expedidor que deben ser atendidos por una nueva flota privada. Aunque estos tipos de análisis son conducidos rutinariamente por consultores y 3PL, hay espacio para incluir volumen, precio e incertidumbre de mercado en el análisis. Esto es especialmente cierto para expedidores que utilizan activos dedicados y para arrendamiento.

Toma de Decisiones del Transportista

La literatura académica existente está saturada con investigaciones sobre decisiones de precios de transportistas; sin embargo, nuestra revisión muestra que ha habido investigaciones limitadas sobre la toma de decisiones de los transportistas. Sugerimos una exploración más profunda en esta última área que ayudaría a la comunidad de transportistas. Por ejemplo, sería relevante que los investigadores exploraran qué factores de mercado, cliente o demanda debe considerar un transportista basado en activos al decidir si asigna totalmente una parte de su flota a un expedidor mediante servicios dedicados. Los beneficios para un expedidor de la capacidad dedicada se han demostrado en una extensión limitada. El beneficio para un transportista incluye ingresos consistentes y estables para ese segmento de sus activos. Para que tal acuerdo sea rentable, el transportista debe ser razonablemente grande, con un tamaño mínimo de flota para atender el negocio dedicado. Además, hay costos de oportunidad asociados con la dedicación de capacidad a un único expedidor a un precio definido, como cuando los precios de mercado comienzan a subir. Cómo debe un transportista ponderar estos factores no ha sido explorado en la literatura, y los estudios futuros pueden ayudarles a tomar tales decisiones en la práctica.

Elecciones Metodológicas

Los estudios que revisamos utilizan una variedad de metodologías. El trabajo inicial se centró predominantemente en la formulación de modelos analíticos. Esto se debió a la falta de datos empíricos disponibles y, como el campo aún estaba en desarrollo, a la necesidad de simplificar los desafíos de la industria para proporcionar soluciones tratables que ofrecieran nuevos conocimientos valiosos. El trabajo empírico que surgió frecuentemente se basó en datos macro agregados o en encuestas y entrevistas que reportaban percepciones y opiniones de profesionales, en lugar de medir comportamientos reales. Aunque el último enfoque tiene sus limitaciones, ha sido una herramienta eficaz para que los investigadores identifiquen opiniones dentro de la industria y despierten ideas para una exploración posterior.

Cada vez más, los investigadores obtienen microdatos de la industria que pueden ser utilizados para modelar comportamientos de actores. Ciertamente, los modelos empíricos siguen siendo versiones simplificadas de contextos del mundo real. Sin embargo, dada la naturaleza conductual de estas interacciones y la incertidumbre que discutimos en esta revisión, vemos un gran valor en que los investigadores amplíen el cuerpo de conocimiento existente a través de métodos empíricos.

El enfoque empírico que sugerimos viene con desafíos. Mantener estos datos privados es una ventaja competitiva para las empresas. Afortunadamente para la comunidad de investigación, muchas empresas reconocen el valor de incorporar análisis de datos en sus decisiones empresariales. Se necesitan fuertes relaciones entre académicos y profesionales para el trabajo empírico que proponemos. Estas son vitales para informar las suposiciones de modelos apropiados, seleccionar y definir variables e interpretar resultados.

CONCLUSIÓN

Con esta revisión, intentamos consolidar el vasto conjunto de literatura sobre la adquisición de servicios de transporte de carga. Es una parte grande e importante de la economía de EE.UU., y ha recibido la atención merecida de académicos de muchos campos. Como resultado, sin embargo, la investigación en el campo forma un cuerpo desagregado de literatura; por lo tanto, puede ser difícil identificar áreas de nuevas investigaciones, encontrar justificaciones para argumentos o demostrar la novedad de las contribuciones para públicos que no tienen el contexto de la investigación. Con esto en mente, ofrecemos cuatro contribuciones.

Primero, consolidamos y resumimos la literatura existente sobre la adquisición de transporte de carga. Para hacer esto y también identificar las brechas en la literatura existente, ofrecemos nuestra segunda contribución: la formulación de un marco que es una herramienta útil para organizar los conceptos que descubrimos. Además, demostramos cómo la investigación sobre adquisición de carga encaja y puede expandirse en la literatura más amplia sobre adquisición de servicios. En tercer lugar, resumimos la investigación para que los públicos sin experiencia en el contexto de transporte de carga tengan una única fuente para guiarlos. Esto puede ser particularmente útil para editores y revisores de revistas que reciben envíos de artículos, ya que les permite identificar más fácilmente las principales contribuciones del artículo al campo. Finalmente, identificamos direcciones potenciales para investigaciones futuras y sugerimos preguntas de investigación con las cuales explorar estos caminos de investigación.

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