Una Revisión Histórica de la Investigación en Postponement

Esta revisión histórica registra el desarrollo de la investigación en postponement desde la década de 1950. Se centra en siete temas relacionados: la conexión entre el postponement de tiempo y forma, extensiones conceptuales del postponement, puntos de desacoplamiento, diseño para postponing, customización y customización en masa, factores que favorecen la implementación del postponement y postponement en configuraciones globales. Dentro de estos temas, la revisión abarca conceptos como los costos del postponing, puntos de desacoplamiento, comunalidad entre partes y el impacto de las correlaciones de demanda en los beneficios del postponement. La revisión sugiere que se ha avanzado considerablemente en la investigación sobre postponement.

El postponement comenzó como una idea relativamente simple pero poderosa, que reconoce la importancia del tiempo en el marketing y la distribución. Al postergar la configuración final o el momento de movimiento de un producto en el canal, las empresas posponen el compromiso con un cliente o mercado específico, gestionando la incertidumbre y, por ende, reduciendo costos.

La investigación en postponement ha evolucionado significativamente desde sus inicios. Esta revisión comienza con un breve relato de sus orígenes modernos hasta la década de 1980. A partir de los años 90, la investigación en postponement creció rápidamente a medida que los investigadores en logística y operaciones ampliaron su comprensión en múltiples direcciones.

Por lo tanto, en las secciones siguientes se revisarán varios temas relacionados con estos avances. Aunque distintos, estos temas no son independientes. Existe superposición. Se incluyen siete de estos temas: la conexión entre el postponement de tiempo y forma, extensiones conceptuales del postponement, puntos de desacoplamiento, diseño para postponement, customización y customización en masa, factores que favorecen la implementación del postponement y postponement en configuraciones globales.

Esta revisión no pretende ser una revisión literaria formal. No es sistemática, no propone nuevos modelos y no hace sugerencias para nuevas investigaciones. En cambio, es una revisión histórica de temas seleccionados para celebrar el progreso en la investigación en postponement. Como parte de este progreso, contamos con varias revisiones literarias excelentes disponibles (Van Hoek 2001; Yang et al. 2004b; Boone et al. 2007 y Olhager et al. 2015).

ORÍGENES

La investigación en postponement fue introducida al ámbito de la logística gracias a la influencia de Donald Bowersox (por ejemplo, 1978, 1982), quien la trasladó desde el marketing. Aunque hubo menciones previas del postponement como un concepto útil para gestionar costos y riesgos en el marketing, los primeros trabajos significativos que iniciaron la investigación en este campo se atribuyen a Alderson (1950, 1957), un profesor de marketing y consultor. Las contribuciones de Alderson se convirtieron en referencia para muchas investigaciones posteriores. Propuso que el principio del postponement, al manejar costos y riesgos, promueve la eficiencia en la producción y distribución de productos. Alderson afirmó que el principio "requiere que los cambios en la forma e identidad ocurran en el último punto posible en el flujo de marketing; y que los cambios en la ubicación del inventario ocurran en el último punto posible en el tiempo". Estos dos tipos de postponement se conocieron como forma y tiempo, respectivamente.

Mientras Alderson (1950) reconoció que existen "límites en la capacidad de postergar", Bucklin (1965) propuso un tratamiento formal de estos límites y estableció el principio opuesto al postponement, el principio de especulación. Describió las razones por las cuales los costos y riesgos tienden a acumularse en lugar de disiparse en una institución. Algunas de estas razones incluyen economías de escala en la producción, menores costos por cantidad de pedido y costos de transporte más bajos. La aplicación del principio de especulación resulta en la acumulación de inventario. Bucklin también propuso un principio que combina postponement y especulación. El principio de postponement-especulación sugiere que el inventario aparecerá en el canal de distribución siempre que el costo de almacenar el inventario sea menor que el ahorro total al postergarlo para el comprador y el vendedor.

La implicación del principio de Bucklin es que surgirá un inventario especulativo en el canal de distribución siempre que reduzca el costo total de distribución. En una extensión teórica de esta noción, Zinn y Levy (1988) conectaron el postponement-especulación con el concepto de spin-off funcional. Este concepto, basado en el trabajo seminal de Stigler (1951) y desarrollado por Mallen (1973), predice que las empresas transferirán inventario a otros miembros del canal de distribución siempre que esto reduzca su costo promedio. Zinn y Levy concluyeron que la decisión de transferir inventario para minimizar el costo total del canal o el costo de la empresa individual depende de la estructura de gobernanza del canal. Bajo condiciones más competitivas, el inventario se desplazará para minimizar el costo total. En contraste, bajo condiciones menos competitivas, cuando el poder en el canal está más concentrado, las empresas postergarán el inventario para minimizar su propio costo.

Las referencias al principio de postponement continuaron apareciendo en libros de marketing a lo largo de los años, aunque se volvieron menos frecuentes a medida que el marketing se alejó de un enfoque funcional y se volvió más comportamental. En una serie de trabajos tanto en las literaturas de marketing como en logística, Bowersox (por ejemplo, 1978, 1982) promovió el papel potencial del postponement en la personalización de productos y la reducción de la inversión en inventario. Predijo que la función tradicional de los almacenes de almacenamiento se expandiría para incluir más instancias de industria liviana. El lenguaje de los autores anteriores sobre la diferenciación que ocurriría en el "último punto posible en el tiempo" fue reemplazado por la proposición de que la forma y/o movimiento final del producto debería ocurrir con la recepción del pedido del consumidor.

Zinn y Bowersox (1988) desarrollaron una taxonomía de 5 tipos de postponement. Además del postponement de tiempo (time postponement), la taxonomía dividió el postponement de forma (form postponement) en cuatro tipos. Estos se basan en diferentes niveles de postponement disponibles para los gerentes: etiquetado, embalaje, ensamblaje y fabricación. La base de la taxonomía es que cada tipo de postponement corresponde a una estructura de costos diferente y, por lo tanto, requiere un modelo de costos diferente. Por ejemplo, los costos a considerar en el postergamiento del etiquetado incluyen el costo de procesamiento (para colocar etiquetas en el almacén), el costo de inventario y el costo de almacenamiento. En el caso del postergamiento del embalaje, también se debe considerar el costo de transporte, ya que los productos sin embalaje pueden enviarse en grandes cantidades a un precio más bajo.

CONECTANDO EL POSTPONEMENT DE TIEMPO Y FORMA

A pesar de que Alderson mencionó el postponement de tiempo y forma, ni él ni la literatura que le siguió en los años posteriores exploraron la integración en las decisiones de postponement de tiempo y forma. A partir de Cooper (1993), tres contribuciones destacadas exploraron esta integración. Cooper sugirió alternativas de postponement que abarcan tanto el tiempo como la forma, ofreciendo a los negocios globales una variedad de estrategias logísticas. Estas opciones se superponen y amplían los tipos propuestos por Zinn y Bowersox (1988). Además del postponement de tiempo, que se superpone a lo que él llamó centralizado, Cooper enumeró otros dos niveles de postponement de forma: ensamblaje postergado y embalaje postergado. También introdujo una nueva opción, la manufactura agrupada, que pospone el punto de postponement desde la etapa de almacenamiento hasta la etapa de la planta de suministro. Cooper también sugirió que la elección de las estrategias de postponement debe basarse en la formulación del producto y sus periféricos, como la etiqueta. Cuanto mayor sea la similitud entre los productos vendidos en múltiples países, mayor será la ventaja del postponement centralizado. Se recomienda el embalaje postergado cuando solo la etiqueta y el embalaje difieren entre los productos vendidos en diferentes países. Cuando los productos mismos varían entre países, la elección se centra entre el ensamblaje postergado y la manufactura agrupada. En este último caso, los productos están diseñados para permitir el postponement.

Pagh y Cooper (1998) desarrollaron una matriz 2x2 de estrategias de postponement-especulación. Las opciones de la matriz incluyen postponement de tiempo, postponement de forma, ninguna de las anteriores (llamada especulación total) y una estrategia de postponement total donde tanto el tiempo como la forma se emplean. Esta matriz es una contribución única que sugiere que el postponement de tiempo y forma pueden utilizarse por separado o en conjunto. Los autores también proponen características de costo, producto y mercado que apoyan la toma de decisiones entre estas estrategias. Pagh y Cooper ofrecieron un ejemplo de la estrategia de postponement total utilizando el caso de Bang & Olufsen, un fabricante danés de equipos de televisión y sonido de alta gama, que ensamblaba los productos según las especificaciones del consumidor obtenidas en la tienda minorista y luego enviaba el producto final directamente al consumidor. El producto se ensamblaba y movía solo después de recibir un pedido del consumidor.

La tercera contribución, por Su et al. (2005), examina la elección entre el postponement de tiempo y forma para apoyar una estrategia de personalización en masa. La elección se basa en consideraciones de costo y servicio, donde el servicio se mide como el tiempo de espera del consumidor. Proponen que el postponement de tiempo es preferible al de forma cuando el número de productos supera un umbral. Esto se debe a que el costo del postponement de tiempo es independiente del número de productos, mientras que el costo del postponement de forma está asociado al número de productos.

EXTENSIONES CONCEPTUALES DEL POSTPONEMENT

Como se señaló anteriormente, la estrategia de manufactura agrupada propuesta por Cooper (1993) extendió conceptualmente el postponement desde el almacenamiento hasta la producción. En esta opción, el proceso de fabricación se divide, con componentes comunes a múltiples versiones de un producto ensamblados primero como productos semiacabados. La personalización ocurre en el último punto posible de la producción, aún en la planta, a medida que se reciben nuevas informaciones. Como ejemplo, Cooper mencionó la fabricación de conjuntos de televisores en Gales para el mercado europeo, donde partes comunes se ensamblaban en un "Eurochassi", con la personalización para un país europeo específico ocurriendo más tarde en el proceso productivo. Por otro lado, mientras Cooper propuso una extensión hacia atrás en la cadena, Van Hoek, Commandeur y Vos (1998) extendieron el postponement hacia adelante en la cadena, sugiriendo que la personalización final puede ocurrir en el punto de entrega del producto al consumidor (place postponement).

Trabajando con Hewlett-Packard Company, Lee et al. (1993) mostraron cómo el diseño del producto puede ser incorporado en el postponement. El diseño y secuencia de fabricación de las impresoras Deskjet fueron modificados para que las impresoras destinadas a la exportación fueran almacenadas en un estado semiacabado. Al recibir un pedido especificando el país de destino, el manual de la impresora y el módulo de carga se añadían en la etapa del almacén regional. Como resultado, Hewlett-Packard logró reducir la inversión en almacenamiento y mejorar el servicio al cliente, medido por la tasa de cumplimiento fuera del estante.

Otra extensión identificó oportunidades de postponement de fabricación en múltiples etapas del proceso de fabricación. Como señalaron Garg y Tang (1997), puede haber más de un punto de diferenciación durante el proceso de fabricación. Ellos ampliaron la investigación de Cooper (1993), que suponía un único punto de diferenciación en el proceso de fabricación. Tomemos el ejemplo clásico de la fabricación de impresoras. Garg y Tang sugirieron dos oportunidades de puntos de diferenciación: una en la etapa de la familia del producto (Mac o PC) y otra en la etapa de diferenciación del producto (color o blanco y negro). Estos fueron llamados respectivamente postponement anticipado y tardío. Luego, Garg y Tang sugirieron factores que favorecen el postponement anticipado o tardío en términos de impacto en el nivel de inventario. Los resultados asociados con estos factores sugeridos, como el tiempo de entrega y la correlación de la demanda, fueron consistentes con los hallazgos de investigaciones anteriores.

Estas diversas extensiones fueron capturadas y resumidas por Yang y Burns (2003). Basándose en el trabajo de Lampel y Mintzberg (1996), ofrecieron un esquema de opciones de postponement (por ejemplo, postponement de etiquetado o ensamblaje) para adaptarse a un conjunto de estrategias de cadena de suministro. Estas estrategias van desde empresas que anticipan, fabrican y entregan productos basados en pronósticos hasta aquellas que operan basadas en pedidos de los consumidores. En su esquema, cada estrategia de cadena de suministro consta de seis procesos. Estos procesos van desde el diseño hasta la distribución final del producto e incluyen la compra, fabricación, ensamblaje y embalaje. Al mostrar que cada proceso en la cadena de suministro puede ser o no pospuesto hasta que llegue el pedido del consumidor, Yang y Burns crearon un abanico continuo de opciones de postponement en la cadena de suministro.

En un artículo posterior, Yang et al. (2004a) desarrollaron el concepto de postponement de compra incluido en su trabajo mencionado anteriormente. Postergar la compra del producto hasta su uso real reduce el costo de propiedad, ya que se reducen los niveles de inventario y los riesgos de encogimiento y obsolescencia. Por otro lado, postergar la compra probablemente reducirá el volumen y, por lo tanto, impactará en los costos de compra y transporte. Su implementación, interorganizacional por naturaleza, se beneficia de la relación colaborativa entre comprador y vendedor.

Garcia-Dastugue y Lambert (2007) extendieron el principio de postponement para considerar su impacto en toda la cadena de suministro. Se enfocaron en el postponement de tiempo interorganizacional y consideraron cómo una decisión de posponer por una empresa afecta a todas las demás empresas en la misma cadena de suministro, ampliando la idea del artículo de Bucklin (1965). Como se mencionó anteriormente, el postponement de tiempo desplaza el inventario entre empresas dentro de la cadena de suministro. Esta transferencia se explica parcialmente por el tiempo de entrega para mover el producto entre empresas y por el hecho de que el valor de los productos aumenta a medida que se mueven hacia adelante en la cadena de suministro. Los resultados mostraron que una reducción de inventario por parte de una empresa puede resultar en un aumento del inventario por parte de otras y, además, en un aumento de la inversión total en inventario en la cadena de suministro. Por lo tanto, para minimizar el costo total de la cadena de suministro, los inventarios deben ser movidos de una manera que no beneficie igualmente a todas las empresas en la cadena de suministro. La implicación es que esta implementación del postponement de tiempo en una etapa de la cadena de suministro depende de la estructura de gobernanza y requiere liderazgo y colaboración para minimizar el costo total.

PUNTOS DE DESACOPLAMIENTO

En toda configuración de postponement, hay un paso fundamental en el cual, motivado por un pedido del consumidor, un producto se compromete a una ubicación o a una forma final. Este paso ha sido llamado punto de penetración del pedido (order penetration point), punto de postponement (Cooper 1993), o punto de desacoplamiento (decoupling point) por, entre otros, Van Hoek y Commandeur (1998) y Olhager (2010).

Parte de la literatura anterior sugirió los puntos de desacoplamiento en lugar de discutirlos explícitamente. Sharman (1984) propuso "puntos de penetración del pedido" como un factor de distinción para describir diferentes sistemas de configuración logística. Sharman definió el punto de penetración del pedido como el "punto donde las especificaciones del producto son congeladas". En relación al postponement, sugirió que el punto de penetración del pedido varía entre diferentes configuraciones de fabricación y logística. Sharman también propuso que la presión competitiva sería un incentivo para mover el punto de penetración del pedido más adelante, con el fin de aumentar "la gama de modelos disponibles en stock" para el consumidor.

Los puntos de desacoplamiento han recibido considerable atención en la literatura. En el punto de desacoplamiento, las decisiones comienzan a tomarse en respuesta al pedido del consumidor y ya no se basan en una previsión. Olhager (2010) argumentó sobre la importancia estratégica del inventario en el punto de desacoplamiento, ya que sirve como base para las promesas de entrega, considerando el tiempo de entrega y la disponibilidad de inventario con este punto en mente.

El punto de desacoplamiento es distinto del punto de diferenciación. Este último ocurre en cualquier punto de la cadena de suministro donde los productos se vuelven más únicos, por ejemplo, al ser asignados a un almacén o pintados de un cierto color. Lee y Tang (1997) sugirieron que en el punto de diferenciación los productos adquieren sus identidades únicas. En otras palabras, hay más unidades de mantenimiento de inventario (SKU) después del punto de diferenciación que antes. La presencia del punto de diferenciación puede o no estar asociada al pedido del consumidor.

Usando el caso de la cadena de suministro del café como ejemplo, Wong et al. (2011) observaron que pueden existir múltiples puntos de diferenciación en la cadena. Propusieron que el beneficio del postponement se maximiza cuando el punto de desacoplamiento se mueve hacia atrás en la cadena de suministro y los puntos de diferenciación se mueven hacia adelante. La distinción entre punto de diferenciación y punto de desacoplamiento también fue notada por Garcia-Dastugue y Lambert (2007) en su estudio de postponement interorganizacional.

Mason-Jones y Towill (1999) argumentaron que el punto de desacoplamiento debe tener en cuenta el impacto conocido del efecto látigo (Forrester 1961; Lee et al. 1997). Los pedidos de los consumidores solo llevan información del nivel anterior en la cadena de suministro. Esta información a menudo se distorsiona debido al efecto látigo. Para abordar esta distorsión, Mason-Jones y Towill sugirieron que se necesita un punto de desacoplamiento de información, distinto del punto de desacoplamiento tradicional. El punto de desacoplamiento de información indica el lugar en la cadena de suministro donde la información de mercado está disponible. La disponibilidad de información de demanda a nivel de mercado enfrenta la distorsión creada por el efecto látigo. Mason-Jones y Towill también argumentaron que el punto de desacoplamiento de información debe ser movido lo más temprano posible en las cadenas, y advirtieron que esto requiere un alto nivel de intercambio de información entre empresas en la cadena de suministro, siendo un desafío gerencial potencial.

DISEÑO PARA POSTPONEMENT

El beneficio del diseño para postponement puede provenir tanto del rediseño del producto como del proceso. En el primer caso, el producto en sí se modifica para permitir la diferenciación tardía. Esto puede lograrse de dos formas diferentes. Una es diseñar productos para que usen partes comunes y, por lo tanto, mantengan similitudes hasta una etapa posterior en el proceso productivo. La segunda forma es diseñar productos en módulos que puedan combinarse en diferentes opciones en etapas posteriores del proceso productivo.

En el segundo caso, los procesos de producción y logística se reorganizan para postergar la configuración final del producto. Lee y Tang (1997) sugirieron que la reorganización puede dividirse entre las opciones de postponement o reversión de operaciones. El proceso productivo de Benetton es un ejemplo del primero. En lugar de teñir las telas en el momento de la producción, se almacenan sin teñir hasta que se recibe un pedido del consumidor especificando el color deseado (Zinn 1990a). El proceso se altera (teñir antes vs. teñir después), pero el producto en sí no.

La opción de postergar la configuración final con una estrategia de producción modular fue explorada por Swaminathan y Tayur (1998). Examinaron la producción de computadoras usando "vanilla boxes", es decir, productos semiacabados que pueden usarse en múltiples productos finalizados. Desarrollaron un modelo para determinar el número óptimo de vanilla boxes a partir de una configuración de producción y, posteriormente, el nivel de inventario óptimo para cada vanilla box.

El concepto de producción modular como facilitador del postponement de forma fue explorado en un contexto de cadena de suministro por Van Hoek y Weken (1998). Usando la producción de smart cars en Europa como un caso de muestra, mostraron cómo los proveedores y distribuidores pueden conectarse con los fabricantes para entregar un producto personalizado al consumidor. En este ejemplo, los proveedores entregaron componentes modulares just-in-time a la planta de producción, que, a su vez, entregó un automóvil genérico a los centros de distribución regionales. Los consumidores en los centros de venta minorista luego especificaron las opciones deseadas en el automóvil, que fue entregado posteriormente.

CUSTOMIZACIÓN Y CUSTOMIZACIÓN EN MASA

La cuestión del postponement como facilitador de la customización sigue naturalmente a la literatura del diseño para postponement. Feitzinger y Lee (1997) avanzaron en la noción de que postergar la configuración final de los productos permite expandir la oferta de variedad en productos de manera rentable. El principio del postponement va más allá al permitir la entrega de productos personalizados para apoyar una expansión en la elección del consumidor en términos de variedad de productos. Un ejemplo es la fabricación de hilos de lana (Zinn 1990b). Postergando el teñido del hilo hasta que un consumidor especifique el color deseado, el número de variaciones de color que se pueden ofrecer al consumidor aumenta considerablemente. De hecho, el número de colores ofrecidos puede considerarse infinito, dado un tiempo de entrega viable.

Waller et al. (2000) proporcionaron una base teórica para establecer una relación formal entre postponement y customización de producto. Propusieron que existe un nivel óptimo de postergación para cada nivel de customización de producto y que, como se esperaba, la customización y el postponement están positivamente interrelacionados. Waller, Dabholkar y Gentry exploran más esta relación al agregar el costo de inventario, el lead time y la velocidad de producción como parámetros que impactan en ella. También sugieren que cuando el postponement se combina con un impulso hacia tiempos de ciclo más cortos, es posible buscar simultáneamente la customización del producto y estrategias para minimizar costos.

Salvador et al. (2004) propusieron una dicotomía en la que la customización en masa puede ser intensa o suave. En el primer caso, la elección del consumidor es más amplia, los productos generalmente se fabrican o ensamblan después del pedido, y hay un tiempo de espera hasta que los consumidores reciban los productos después de hacer sus elecciones. En este caso, la estructura del canal de distribución es más corta porque los productos pueden enviarse directamente desde las instalaciones de la fábrica al consumidor. En el caso de la customización en masa suave, los productos se fabrican para el stock en una gran cantidad de variaciones y se envían a tiendas minoristas. Luego, los consumidores eligen entre las opciones disponibles. Salvador, Rungtusanatham y Forza destacaron los teléfonos como un ejemplo de customización en masa suave.

En mayor medida que la customización como servicio al consumidor o reducción de costos y riesgos, la noción de customización en masa como un gran aumento en la variedad de productos ofrecidos a los consumidores reconecta la investigación en postponement con sus orígenes en el marketing. Uno de los ejemplos mencionados anteriormente apoya este punto al ilustrar cómo la producción modular permitió a un fabricante de automóviles ofrecer a los consumidores una amplia gama de opciones (van Hoek y Weken, 1998).

FACTORES QUE FAVORECEN LA IMPLEMENTACIÓN DEL POSTPONEMENT

Diversos artículos de investigación han explorado los factores que favorecen la aplicación del postponement. Aunque estos estudios han utilizado una variedad de metodologías diferentes, como simulación, modelos matemáticos, estudios de caso y encuestas de opinión, sus resultados convergen considerablemente.

Zinn y Bowersox (1988) sugirieron que cuanto más alto sea el valor de un producto, mayor será el potencial beneficio del postponement, debido al valor de la economía de inventario generada. La incertidumbre de la demanda también se acepta generalmente como un factor (Zinn y Bowersox, 1988; Weskamp et al., 2019). Claramente, cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre, mayor será el potencial beneficio del postponement. Esta conclusión coincide con los hallazgos de Swaminathan y Tayur (1998), quienes demostraron que la variabilidad en la demanda favorece el postponement, y con las conclusiones de Kisperska-Moron y Swierczek (2011), que mostraron que la variabilidad en la demanda y la precisión de la previsión de la demanda también son factores que favorecen el postponement.

Un factor que ha surgido de varias formas es la noción de variabilidad del producto. Cuantas más variaciones se ofrezcan a los consumidores, mayor será el beneficio potencial del postponement (Zinn y Bowersox, 1988; Gupta y Benjaafar, 2004; Kisperska-Moron y Swierczek, 2011). Esta noción puede ampliarse a otras formas de variabilidad del producto, como el número de "vanilla boxes" o módulos de producto, con hallazgos similares tanto en estudios anteriores (Swaminathan y Tayur, 1998) como en investigaciones más recientes (Van Hoek y Commandeur, 1998).

Los hallazgos también convergen en la correlación de la demanda. Cuanto más negativa sea la correlación de la demanda entre diferentes versiones del producto, mayor será el potencial beneficio del postponement. Por el contrario, cuanto más positiva sea la correlación, menor será el beneficio del postponement (Zinn, 1990b; Garg y Tang, 1997; Swaminathan y Tayur, 1998; Weskamp et al., 2019). Estos hallazgos también se aplican al postponement de tiempo cuando se considera la correlación de la demanda originada en diferentes lugares de montaje final (Zinn et al., 1989).

Algunos factores adicionales han surgido de la investigación. Cuanto mayor sea la reducción en volumen o peso lograda mediante la implementación del postponement, mayor será el beneficio del postponement (Zinn y Bowersox, 1988; Van Hoek y Commandeur, 1998). Cuanto menos complejas sean las operaciones de personalización, mayor será el beneficio del postponement (Van Hoek y Commandeur, 1998). Swaminathan y Tayur (1998) identificaron los límites de capacidad como un factor. El beneficio del postponement aumenta a medida que aumenta la capacidad de producción.

Al investigar el beneficio del postponement de tiempo, Zinn et al. (1989) identificaron la magnitud como un factor relevante. La magnitud se define como la proporción de desviaciones estándar de la demanda en dos o más lugares de almacenamiento. La magnitud refleja las incertidumbres relativas de la demanda entre estos lugares. Cuanto más diferentes sean las magnitudes, menor será el beneficio del postponement. Esto se debe a que la incertidumbre limitada en uno de los lugares limita el potencial de ganancia del postponement.

POSTPONEMENT EN CONFIGURACIONES GLOBALES

Existen numerosos artículos que abordan cuestiones sobre el postponement en configuraciones globales, lo cual demuestra la universalidad del principio. Los artículos que tratan sobre el postponement global suelen describir casos de aplicación en países individuales y/o enfocarse en cuestiones que atraviesan fronteras. Estas diferentes aproximaciones frecuentemente se superponen en el mismo artículo.

Cooper (1993) y Van Hoek (1998) discuten cuestiones clave relacionadas con el postponement como un factor en la globalización de los negocios. Como se menciona en otras partes de este artículo, Cooper contribuyó con una taxonomía de tipos de postponement y los relacionó con opciones estratégicas para negocios globales. Van Hoek examinó cómo la globalización, especialmente la integración entre los mercados europeos, junto con una creciente tendencia hacia la personalización de productos, exige la reconfiguración de las cadenas de suministro. Muchas empresas responden implementando centros de distribución europeos para servir a mercados en múltiples países y aplicando el postponement para personalizar productos en mercados locales. Esta observación también fue respaldada por Battezzati y Magnani (2000).

Una muestra de muchos ejemplos de implementación del postponement en mercados globales incluye la fabricación y distribución de computadoras, componentes relacionados y periféricos en Taiwán (Chiou et al., 2002), el retail de electrónicos de consumo en Europa (Appelqvist y Gubi, 2004), el retail de alimentos en Europa (Abukhader y Jonson, 2007), el café soluble en el Reino Unido (Wong et al., 2011), textiles y prendas de vestir en Estados Unidos (Chaudhry y Hodge, 2012), y la distribución de lácteos a escala global (Van Kampen y Van Donk, 2014).

CONSIDERACIONES FINALES

Han pasado casi 70 años desde la contribución seminal de Alderson. Desde entonces, como comunidad de investigadores, hemos ampliado el alcance del principio del postponement para abarcar tanto a proveedores como a consumidores finales. También lo hemos extendido para incorporar una visión de la cadena de suministro y una perspectiva global. Hemos desarrollado tipologías para describir el postponement con más detalle y entender los costos relacionados. También hemos ideado formas de diseñar productos teniendo en cuenta el postponement, utilizando conceptos como partes comunes y "vanilla boxes".

Ahora utilizamos términos como punto de diferenciación y punto de desacoplamiento para describir cuándo se personalizan los productos o cuándo llega el pedido. El postponement ha evolucionado desde la gestión de costos y riesgos hasta convertirse en una herramienta poderosa para implementar la personalización en masa. Entendemos cómo la correlación de la demanda explica situaciones en las que el postponement puede ser más o menos ventajoso. Lo mismo se aplica a otras variables como las variaciones del producto, la magnitud o la complejidad de las operaciones de personalización. Aunque esta no es una lista exhaustiva, documenta un progreso significativo.

El principio del postponement sigue siendo relevante. Siempre hay incertidumbre en los negocios y la demanda de personalización de productos es mayor que nunca. El postponement se investiga y aplica activamente en el campo. Algunas prácticas actuales están ilustrando cuestiones que requieren más estudios. Por ejemplo, empresas como Amazon están innovando mediante el uso de análisis de datos para colocar inventarios más cerca de los consumidores, anticipándose a la demanda y ofreciendo tiempos de entrega muy cortos. La fabricación aditiva permitirá a consumidores y clientes empresariales personalizar productos en un futuro cercano. Los vehículos autónomos y los drones también podrían tener un impacto significativo. Estas y otras cuestiones permanecen abiertas para la investigación en postponement.

REFERENCIAS

Abukhader, S.M., and Jonson, G. 2007. “Postponement Strategy in Food Supply Chains – An Empirical Investigation.” International Journal of Logistics Systems and Management 3 (2):215–34.

Alderson, W. 1950. “Marketing Efficiency and the Principle of Postponement.” Cost and Profit Outlook 3(4):1–3.

Alderson, W. 1957. Marketing Behavior and Executive Action. Homewood, IL: Richard D. Irwin Inc.

Appelqvist, P., and Gubi, E. 2004. “Postponed Variety Creation: Case Study in Consumer Electronics Retail.” International Journal of Retail & Distribution Management 33(10):734–48.

Battezzati, L., and Magnani, R. 2000. “Supply Chains for FMCG and Industrial Products in Italy: Practices and the Advantages of Postponement.” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 30(5):413–24.

Boone, C.A., Craighead, C.W., and Hanna, J.B. 2007. “Postponement: An Evolving Supply Chain Concept.” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 37(8):594–611.

Bowersox, D.J. 1978. Logistical Management, 2nd ed. New York, NY: MacMillan Publishing Co., Inc..

Bowersox, D.J. 1982. “Some Unresolved Channel Research Opportunities and One Framework for Integration.” In Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, edited by M.G. Harvey and R.F. Lusch, 5–9. Dallas, TX: Dallas World Trade Center.

Bucklin, L.P. 1965. “Postponement, Speculation and the Structure of Distribution Channels.” Journal of Marketing Research 2(1):26.

Chaudhry, H., and Hodge, G. 2012. “Postponement and Supply Chain Structure: Cases from the Textile and Apparel Industry.” Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal 16(1):64–80.

Chiou, J., Hsu, J.C., and Wu, L. 2002. “The Adoption of Form Postponement Strategy in a Global Logistics System: The Case of Taiwanese Information Technology Industry.” Journal of Business Logistics 23(1):107–24.

Cooper, J.C. 1993. “Logistics Strategies for Global Business.” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 23(4):12–23.

Feitzinger, E., and Lee, H.L. 1997. “Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postponement.” Harvard Business Review 75(1):116–21.

Forrester, J.W. 1961. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: The MIT Press.

Garcia-Dastugue, S.J., and Lambert, D.M. 2007. “Interorganizational Time-Based Postponement in the Supply Chain.” Journal of Business Logistics 28(1):57–81.

Garg, A., and Tang, C.S. 1997. “On Postponement Strategies for Product Families with Multiple Points of Differentiation.” Sloan Management Review 29(8):641–50.

Gupta, D., and Benjaafar, S. 2004. “Make-to-Order, Make-to-Stock, or Delay Product Differentiation? A Common Framework for Modeling and Analysis.” IIE Transactions 36(6):529–46.

Kisperska-Moron, D., and Swierczek, A. 2011. “The Selected Determinants of Manufacturing Postponement within Supply Chain Context: An International Study.” International Journal of Production Economics 133(1):192–200.

Lampel, J., and Mintzberg, H. 1996. “Customizing Customization.” Sloan Management Review 38:21–30.

Lee, H.L., Billington, C., and Carter, B. 1993. “Hewlett-Packard Gains Control of Inventory and Service through Design for Localization.” INFORMS Journal on Applied Analytics 23(4):1– 11.

Lee, H.L., Padmanabhan, V., and Whang, S. 1997. “Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect.” Management Science 43(4):546–58.

Lee, H.L., and Tang, C. 1997. “Modelling the Costs and Benefits of Delayed Product Differentiation.” Management Science 43(1):40–53.

Mallen, B. 1973. “Functional Spin-Off: A Key to Anticipating Change in Distribution Structure.” Journal of Marketing 37(3):18–25.

Mason-Jones, R., and Towill, D.R. 1999. “Using the Information Decoupling Point to Improve Supply Chain Performance.” The International Journal of Logistics Management 10(2):13–26.

Olhager, J. 2003. “Strategic Positioning of the Order Penetration Point”.” International Journal of Production Economics 85 (3):319–29.

Olhager, J. 2010. “The Role of the Customer Order Decoupling Point in Production and Supply Chain Management.” Computers in Industry 61(9):863–68.

Olhager, J., Pashaei, S., and Sternberg, H. 2015. “Design of Global Production and Distribution Networks: A Literature Review and Research Agenda.” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 45(1/2):138–58.

Pagh, J.D., and Cooper, M.C. 1998. “Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the Right Strategy.” Journal of Business Logistics 19(2):13– 33.

Salvador, F., Rungtusanatham, M., and Forza, C. 2004. “Supply- Chain Configurations for Mass Customization.” Production Planning & Control 15(4):381–97.

Sharman, G. 1984. “The Rediscovery of Logistics.” Harvard Business Review 5:71–79.

Stigler, G.J. 1951. “The Division of Labor Is Limited by the Extent of the Market.” Journal of Political Economy 59 (3):185–93.

Su, J.C.P., Chang, Y.-L., and Ferguson, M. 2005. “Evaluation of Postponement Structures to Accommodate Mass Customization.” Journal of Operations Management 23(3/ 4):305–18.

Swaminathan, J.M., and Tayur, S.R. 1998. “Managing Broader Product Lines through Delayed Differentiation Using Vanilla Boxes.” Management Science 44(12):161–72.

Van Hoek, R.I. 1998. “Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed Manufacturing.” The International Journal of Logistics Management 9(1):95–110.

Van Hoek, R.I. 2001. “The Rediscovery of Postponement a Literature Review and Directions for Research.” Journal of Operations Management 19(2):161–84.

Van Hoek, R.I., and Commandeur, H.R. 1998. “Reconfiguring Logistics Systems through Postponement Strategies.” Journal of Business Logistics 19(1):33–54.

Van Hoek, R.I., Commandeur, H.R., and Vos, B. 1998. “Restructuring European Supply Chains by Implementing Postponement Strategies.” Long Range Planning 32(5):505–18.

Van Hoek, R.I., and Weken, H.A.M. 1998. “The Impact of Modular Production on the Dynamics of Supply Chains.” International Journal of Logistics Management 9(2):35–50.

Van Kampen, T., and Van Donk, D.P. 2014. “Coping with Product Variety in the Food Processing Industry: The Effect of Form Postponement.” International Journal of Production Research 52(2):353–67.

Waller, M.A., Dabholkar, P.A., and Gentry, J.J. 2000. “Postponement, Product Customization, and Market-Oriented Supply Chain Management.” Journal of Business Logistics 21 (2):133–59.

Weskamp, C., Koberstein, A., Schwartz, F., Suhl, L., and Voss, S. 2019. “A Two-Stage Stochastic Programming Approach for Identifying Optimal Postponement Strategies in Supply Chains with Uncertain Demand.” Omega 83:123–38.

Wong, H., Potter, A., and Naim, M. 2011. “Evaluation of Postponement in the Soluble Coffee Supply Chain: A Case Study.” International Journal of Production Economics 131 (1):355–64.

Yang, B., and Burns, N. 2003. “Implications of Postponement for the Supply Chain.” International Journal of Production Research 41(9):2075–90.

Yang, B., Burns, N.D., and Blackhouse, C.J. 2004a. “Management of Uncertainty through Postponement.” International Journal of Production Research 42(6):1049– 64.

Yang, B., Burns, N.D., and Blackhouse, C.J. 2004b. “Postponement: A Review and an Integrated Framework.” International Journal of Operations & Production Management 24(5):468–87.

Zinn, W. 1990a. “Should You Assemble Products Before an Order Is Received?” Business Horizons 33:70–73.

Zinn, W. 1990b. “Developing Heuristics to Estimate the Impact of Postponement on Safety Stock.” The International Journal of Logistics Management 1(2):11–16.

Zinn, W., and Bowersox, D.J. 1988. “Planning Physical Distribution with the Principle of Postponement.” Journal of Business Logistics 9(2):117–36.

Zinn, W., and Levy, M. 1988. “Speculative Inventory Management: A Total Channel Perspective.” International Journal of Physical Distribution & Materials Management 18 (5):34–39.

Zinn, W., Levy, M., and Bowersox, D.J. 1989. “Measuring the Effect of Inventory Centralization/Decentralization on Aggregate Safety Stock”: The ‘Square Root Law’ Revisited.” Journal of Business Logistics 10(1):1–14.

BIOGRAFÍA BREVE

Walter Zinn es profesor de Logística. Actualmente enseña en la Fisher College of Business de la Ohio State University como Director Asociado para Estudiantes y Programas de Graduación. Es Co-Editor en Jefe del Journal of Business Logistics y miembro activo del Council of Supply Chain Management Professionals (Consejo de Profesionales de Gestión de Cadena de Suministro).