Congresso ABML: a terceirização como vantagem competitiva

           O primeiro case apresentado foi o da Columbia Armazéns Gerais, responsável pela terceirização da logística da Elektro, terceiro maior distribuidor de energia de São Paulo, com sede em Campinas*. A companhia elétrica cuida da distribuição de energia na periferia do Estado de São Paulo, em regiões geograficamente mais afastadas. O fator geográfico foi um complicador do processo logístico, de acordo com Milton Santos, diretor de Logística da Columbia.

          Em 2001, quando a Columbia assumiu a logística da empresa, a Elektro mantinha vários centros de distribuição, frota própria com idade avançada e não adequada, aliados a um processo logístico moroso, o que resultava em altos estoques, tempo de entrega para os serviços de manutenção da rede em 30 dias e nível de serviço de 68%. Passados três anos, a distribuição está centralizada em apenas um CD, na cidade de Sumaré, operado pela Columbia, que comporta ERP, WMS e TMS integrados. O nível de serviço subiu para 98% e o tempo médio de atendimento caiu para 12 dias. A redução de custos com transporte foi de 19%.

        Outro caso interessante é o da Natco Brasil com a Getec, a primeira, empresa de gestão logística e comércio exterior e a segunda do setor farmaco-químico, localizada em Niterói (RJ). A Getec alterou seu site de distribuição, transferindo-o de São Paulo para Pernambuco. Ou seja, toda a logística de abastecimento, que era realizada apenas pelo modal rodoviário, teve de ser revista. Contatada, a Natco Brasil propôs á empresa uma solução multimodal, que utiliza o meio rodoviário de Niterói ao Porto do Rio de Janeiro e, de lá, a cabotagem para Pernambuco, onde, novamente, é utilizado o modal rodoviário. Por se tratar de produto químico líquido, o transporte é realizado com isotanques. A solução é 70% mais barata do que se fosse utilizado apenas o modal rodoviário.

        As vantagens e os problemas da terceirização foram discutidos ontem de manhã por executivos presentes no VI Congresso de Logística da ABML. "Não devemos tratar um novo cliente com a receita do bolo que já temos", afirmou Marcelo Rodrigues, diretor de Cargas da TAM, referindo-se à necessidade de estudo de caso na hora da contratação. Ele pontuou que a falta de comunicação pode gerar dificuldades na concretização do serviço. Falou-se em Fotografia do estado atual de uma empresa antes da terceirização. Por exemplo no caso da TAM, que faz a terceirização do serviço de entregas de peças da Volvo, Rodrigues diz que as variáveis da decisão na hora de terceirizar foram o frete, o seguro da TAM, o transit-time, a redução de sinistros, o estoque e a velocidade do modal.

         Outro problema apontado pela roda de discussões diz respeito à mistura de culturas – no caso a do operador logístico e a da empresa que o contratou. "A empresa contratada deve estar alinhada estrategicamente com a contratante", resume Francisco Stuart, gerente de Suprimentos da Elektro. Os três efes dos custos da terceirização logística fazem a diferença: físico, financeiro e fiscal.

         Além do tema terceirização, outros assuntos foram abordados na manhã do segundo dia do Congresso: Serviços, Infra-estrutura e Transporte, em palestra proferida por Luís Carlos Rodrigues Ribeiro, coordenador-geral de Planejamento do Ministério dos Transportes; o case Tigre – Alavancagem Comercial por meio da Utilização dos Canais de Distribuição, com Alan Tavares Fontes, gerente de Varejo da Tigre; Análise dos Custos Logísticos na Ótica do Fornecedor Supermercadista, com o professor Romão Del Cura López, coordenador do CET/OPET Curitiba; e o case da Infraero: Investimentos e Operações Logísticas Aeroportuárias. Este último teve a apresentação de Carlos Alberto Alcântara, que falou sobre as obras de modernização nos portos brasileiros, a demanda de cargas de exportação e importação e situou os aeroportos como integradores da logística do comércio exterior do Brasil.

         Na tarde do segundo dia, houve o painel VIP: "Gestão de pessoas voltada para a estratégia organizacional, competências e agregação de valor", mediada pelo jornalista Heródoto Barbeiro, diretor da CBN, e com a participação de Marcelo Cardoso, COO da DBM Brasil; José Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli; Joel Dutra, presidente da Growth Consultoria; Raimundo Ramos, gerente-executivo de RH da Volkswagen do Brasil; e Felipe Westin, diretor de RH da Bristol Myers Squibb.

        Focando o quadro atual de recursos humanos no Brasil, na opinião dos especialistas está havendo uma "juniorização" dos cargos de comando no País. Como brincou Minarelli, "quando alguém é promovido a diretor para a América Latina, não sabemos se damos os parabéns ou os pêsames". Este executivo passa a não ter vida própria, a viajar demais, deixando gerentes responsáveis por áreas que deveriam ser geridas por diretores.

          Além disso, o País passa a ser mero repetidor de práticas adotadas nas matrizes. Principalmente nas empresas que possuem ações no mercado e devem prestar contas aos acionistas, a tendência é de reduzir cada vez mais a liberdade das subsidiárias e centralizar as decisões nas matrizes, o que é péssimo para o desenvolvimento dos profissionais brasileiros.

         Quanto ao que fazer para manter-se no mercado numa aspiral ascendente, os especialistas recomendam aos profissionais tomar suas carreiras em suas mãos, uma vez que a figura daquela empresa-mãe, que cuidava do funcionário por toda vida, não existe mais.

        Hoje, sem atualização contínua, o profissional vai pouco a pouco sendo posto para fora do mercado. Deve-se, portanto, investir no cultivo de uma grande rede de relacionamentos, para ver e ser visto, e na atualização constante, repensando continuamente a carreira.

        Durante o painel, foi citada uma pesquisa realizada pelo Departamento de Trabalho dos Estados Unidos que aponta forte tendência de informalização das relações trabalhistas. Segundo a pesquisa, no início do século XX, cerca de 90% dos trabalhadores dos EUA não tinham emprego formal; nos anos 70, este número caiu para 7%; hoje, este índice está em torno de 25% e calcula-se que, em 2010, o número de autônomos esteja em 50% da força de trabalho daquele país.

        Diante disso, os especialistas alertam: carreira não é cargo. O profissional deve pensar mais amplo, além da empresa, em coisas que pode desenvolver por si só.

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* Veja matéria completa sobre o case Columbia-Elektro na edição nº 99 – Fevereiro de 2004, da Tecnologística