O valor da terceirização logística

A razão da existência da terceirização é a aquisição economicamente viável e a curto prazo de expertise e acesso ao uso dos ativos e tecnologia necessários para a execução dos serviços, e dos benefícios de compartilhamento de custos. Assim como em outros segmentos, o aumento da complexidade das operações e dos recursos necessários desafia a capacidade do contratante em dar conta eficazmente do serviço, através de investimentos em recursos e gestão, e em curto espaço de tempo, para manter a competitividade em seu mercado e evitar o risco de colapso em suas operações logísticas.

A terceirização desvia a empresa contratante dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, dos gastos para a aquisição e manutenção dos ativos e sistemas, e da gestão de tudo isso. E dá acesso imediato a anos de experiência diversificada, a um contingente de profissionais selecionados e integrados, a sistemas maduros e igualmente integrados, e às melhores práticas de mercado.

A ideia é boa, óbvia, mas é claro que só funciona se o provedor realmente cumprir sua parte de modo eficaz, adicionando às operações os ingredientes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do espectro de provedores realmente habilitados ao tipo de serviço em jogo evita estes riscos e garante um patamar suficiente de capacidade, qualidade e desempenho.

Da parte do contratante, esta decisão implica em maturidade e competência sobre o assunto, competência essa focada não em executar, mas em entender e acompanhar o provedor, calibrar expectativas e garantir a sua parte para que o desempenho dos serviços cumpra as necessidades do negócio. Na verdade, a partir da escolha correta do provedor, é exatamente essa gestão que faz a diferença nos resultados a serem obtidos.

Para uma parceria de sucesso, alguns fatores são cruciais:

O provedor escolhido deve ser capacitado a se integrar ao processo de negócios do contratante e a executar sua parte em sintonia de conteúdo, velocidade e flexibilidade com ele. Deve entender a estrutura funcional do contratante e o funcionamento do negócio e do mercado servido por ele.

Um dos exemplos é perceber que, para 2012, muitos contratantes estão reduzindo suas previsões de volume marcados pela decepção com o ano anterior, mas precisarão de reação rápida de seus provedores quando o consumo se mostrar mais robusto e bem fundamentado economicamente do que em 2011.

O provedor deve ter porte e experiência suficientes e à altura do serviço a executar. O cumprimento de algumas características cruciais ao bom desempenho, à flexibilidade e à capacidade de lidar com altos e baixos só vem com o tamanho, a experiência e os recursos do operador.

A equação econômica da parceria deve ser adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da contratante identificar o correto equilíbrio entre preço e valor, evitando as tendências de negociação simplistas de menor preço que ameacem esse equilíbrio. O ponto ideal ocorre quando o custo logístico para o contratante fica dentro de parâmetros aceitáveis em seu orçamento, enquanto que o provedor consegue realizar a margem que remunera seu negócio.

O planejamento e execução dos serviços devem ser integrados às atividades de S&OP (Sales and Operations Planning), promovendo o acesso do provedor ao planejamento da demanda. Esse fator inclui a integração entre provedor, gestor logístico e as áreas de desenvolvimento do negócio. Essa integração não é comum de se encontrar, mas faz muita diferença e elimina muitos conflitos e insuficiências dos circuitos de informação. Ajuda muito se os gestores e agentes comerciais tiverem uma noção mínima sobre a ordem de grandeza, complexidade e comportamento logístico de seu mercado. Os clientes dos contratantes também têm suas complexidades e inconsistências de estrutura e conflitos internos, que refletem diretamente em sua participação no processo logístico.

O gestor contratante deve manter a si próprio e a sua equipe numa atitude de franca parceria, de confiança mútua e eliminar qualquer traço de gestão por conflito, desviando de um relacionamento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em cobranças, acusações, atitudes de defesa e penalizações. O uso frequente de artifícios como políticas de ônus e bônus e outras penalizações nos contratos pressupõem essa relação pobre entre as partes e estimula todos os envolvidos no sentido contrário ao da parceria real.

Uma equação econômica equilibrada não precisa de bônus, e se deteriora com ônus.

O provedor deve dar o melhor de si para o desempenho do negócio, tendo o comportamento do negócio em mente, evitando resumir seu trabalho ao simples atendimento de solicitações no front operacional, ou a contratos e SLAs. Deve também equilibrar a atitude de servir com submeter, mantendo a postura adequada que se espera de um especialista, conduzindo o próprio cliente a acompanhar e entender suas razões, dificuldades e oportunidades onde e quando necessário. Se o provedor se submete a todas as solicitações do contratante, de modo indiscriminado, perde-se sua função de especialista e o equilíbrio econômico e operacional do projeto, levando ao conflito recorrente e à potencial deterioração do relacionamento e do desempenho.

O estabelecimento e a manutenção do correto equilíbrio entre servir e submeter é uma arte sutil, que precisa garantir que o cliente seja conduzido por influência à melhor solução de modo voluntário, enquanto é servido da maneira mais completa, robusta e duradora possível.

O serviço deve ser acompanhado de perto e em profundidade pela equipe integrada entre provedor e contratante, através de revisões mensais dos indicadores e dos números da operação, aprimorando continuamente o conteúdo e significância dessas informações. Esses são momentos de integração e promoção de autêntica sinergia, potencializando o alcance efetivo da excelência no desempenho. Este fator alcança a excelência quando ambos, contratante e operador, convidam o cliente do contratante a participar e contribuir com este composto.

Essas equipes, envolvendo minimamente, no lado do provedor, Operações (Armazém e Transportes), Engenharia, Análise de Custos, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, e no do contratante, o gestor e equipe, sua área Comercial e de Relacionamento com os Clientes e Finanças, devem estar recorrentemente envolvidos em processo de melhoria contínua, compartilhando os ganhos de produtividade de modo estruturado.

É muito recomendável que sempre exista um contrato profissional, abrangente, nos corretos termos jurídicos, que contenha com clareza todas as condições do relacionamento e todos os compromissos assumidos, para não depender de interpretações situacionais e temporais das pessoas aplicadas à sua gestão, que podem mudar ao longo do tempo. E esse contrato deve ter explícitas as condições de nível de serviço requerido (SLA). Este requisito já é básico quando as empresas envolvidas são multinacionais ou nacionais de capital aberto, mais avançadas no quesito de Governança Corporativa.

Os relacionamentos previstos para longo prazo – contratos mínimos de três anos ou mais, renováveis para iguais períodos – são os mais produtivos, pois permitem um planejamento a longo prazo, com clareza e firmeza para que o provedor realize investimentos e otimize seus recursos aplicados, com a garantia de retorno econômico no médio ou longo prazo. Para o contratante, o benefício óbvio é o de desfrutar do progressivo conhecimento do provedor sobre seu negócio e comportamento, e o domínio das necessidades da operação e suas variações. E evita as onerosas mudanças periódicas, que fazem sua produtividade voltar ao ponto zero.

Acontece frequentemente de as áreas de Compras dos contratantes fazerem verificações de preços no mercado, e obterem referências diferentes daquelas em prática com seu provedor, muitas vezes inferiores. Essa prática não significa necessariamente que o provedor atual é caro, mas sim que ele conhece intimamente a operação e seus custos efetivos. Por mais que se estude uma operação, para precificá-la, nada substitui a experiência continuada com a operação para entender sua verdadeira relação entre custo e valor, e entre flexibilidade x atividade média. É um erro tático deixar que este enfoque simplista provoque uma mudança geralmente traumática e danosa ao processo logístico.

Estágio atual da terceirização logística

Logística é custo, é um mal necessário. Este conceito é muitas vezes o ponto de partida dos gestores do negócio, que olham sua própria logística como se olhava Tecnologia da Informação há décadas, condenando este serviço a um patamar de gestão e recursos insuficiente para contribuir de forma eficaz com a missão do negócio. Felizmente, já há benchmarking positivo provocando a evolução desse conceito.

A terceirização não é unânime nas atividades logísticas. Ainda existem muitas empresas, até mesmo grandes, que incluem em seu foco um esforço imenso de aumentar sua eficácia em armazenar e distribuir seus bens, frequentemente com equipes muito maiores do que o necessário, ou com equipes menores, mas com desempenho insuficiente. E restringindo o uso de tecnologia e equipamentos, pela inviabilidade econômica e por esses investimentos não estarem no foco do negócio. Na contabilização dos custos do serviço, para comparação com a terceirização, geralmente são deixados de fora os custos de overhead e serviços compartilhados, que servem a operação como um todo. E não são considerados os custos de fazer em casa aquilo tudo que se espera obter do provedor terceirizado.

É frequente observar que quem estuda a terceirização tende a comparar os custos dos serviços atuais com o custo terceirizado de serviços aprimorados e com maior grau de exigência. Geralmente, não se faz a projeção de quanto custaria levar os serviços atuais ao grau de desempenho desejado.

Existem, também, empresas que estão no caminho inverso, ou seja, saindo de arranjos terceirizados estáveis e econômicos para arranjos internos onerosos e partindo quase do zero em conhecimento e experiência. Elas, possivelmente, voltarão ao mercado de serviços, mas depois de passar por uma fase conturbada de performance logística, e de reconhecimento efetivo de todos os custos envolvidos.

Mas existem também as organizações que já têm maturidade na contratação de serviços logísticos, contando com equipes e gestores capacitados para essa tarefa. Os provedores que trabalham para essas empresas alcançam índices de produtividade e desempenho mais altos, estáveis e mais rapidamente. Em busca dessa maturidade, algumas têm passado por reformas em seus quadros de profissionais aplicados a esta gestão, num processo de evolução natural e de maior exigência de gestão. É verdade que parte dessa dança de cadeiras ainda tem mais a ver com o vício de culpar e condenar os profissionais internos de logística, mas como em todo processo, deverá haver uma evolução inteligente.

Está chegando aos poucos, a provedores e contratantes, a consciência de que a terceirização é como o deslocamento de uma das funções orgânicas para fora do corpo, e implica em manter todos os terminais nervosos ligados a ele, como se o órgão ainda fosse interno.

A prática da terceirização logística

Ao terceirizar, os contratantes podem estar vindo de terceirizações anteriores malsucedidas, ou terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, embora por razões diferentes, desenvolvem expectativas em relação ao provedor que variam conforme o seu grau de maturidade.

No extremo superior, existem aqueles que sabem expressar com clareza suas necessidades, seus limites e insuficiências, suas variações, etc. Sabem exatamente o que o provedor pode fazer e o que não é certo que possa. Atuar nesses casos permite ao provedor alcançar muito rapidamente um desempenho pleno ou até excedente à demanda.

No outro extremo estão aqueles que atribuem ao provedor anterior a baixa performance da operação, mas, de fato, trazem para a nova operação todas as causas reais que provocaram a performance anterior, residentes em seu processo de negócio ou na sua própria gestão, ou ainda no inadequado arranjo econômico. Nesses casos, o provedor tem que ter habilidade para corrigir essas causas em tempo curto e permitir que a nova operação nasça ou evolua sem deformidades. Alcançar a excelência nesses casos é mais demorado, mais turbulento e às vezes até impossível.

De um modo geral, um bom processo logístico é capaz de corrigir turbulências ou insuficiências do processo de negócio e sua relação com o mercado, mas isso tem um limite. Quando o contratante está passando por transformações profundas e ainda não domina seu processo de negócio, a logística paga uma penalidade alta por isso.

Colocado de uma forma bem humorada, mas verdadeira, as expectativas quanto ao provedor não têm limites, e geralmente tendem a demandar tudo ao mesmo tempo:

o Máxima flexibilidade para suportar altos e baixos de demanda, de qualquer amplitude;

o Absorver emergências e mudanças de última hora (ou último minuto);

o Custar (bem) menos do que o in-house;

o Usar menos gente;

o Deslocar contingente de outros clientes em picos;

o Atingir índices de performance próximos a 100% em todos os quesitos;

o Realizar as atividades de throughput em tempos muitos curtos;

o Ter plano de contingência para todo e qualquer evento;

o Absorver aumentos de custo sem repasse aos preços;

o Atender plenamente a toda e qualquer norma técnica, funcional, de sustentabilidade, etc., mesmo aquelas que o próprio contratante não consegue atender.

Resumidamente, ao terceirizar, muitos contratantes tentam colocar em prática todos os seus anseios de performance não conseguidos internamente, ou na etapa anterior. A expectativa é de que, ao contratar um especialista, tudo tenda a mudar instantaneamente.

Muitas das expectativas listadas acima são legítimas, cada uma em seu determinado grau. O uso de operações multiclientes, por exemplo, permite uma flexibilidade real, embora limitada pelas características individuais e sazonais deste mix. Nas operações dedicadas, no entanto, há uma tendência de persistirem algumas das expectativas só aplicáveis no caso anterior.

A equação ideal deriva de um entendimento maduro e integrado, com compromissos importantes de parte a parte como premissas do patamar de desempenho esperado.

A representação básica de uma terceirização bem-sucedida é o cumprimento do processo sócio-econômico de receber, armazenar e distribuir bens, até o destino final, no tempo certo, no custo certo. A boa notícia é que esse processo só não ocorre com razoável desempenho se o provedor for realmente muito despreparado, ou o processo de negócio do contratante for muito confuso e inconsistente. No afã de discutir SLAs, KPIs e gerir conflitos de relacionamento comercial com seus clientes, muitos contratantes perdem essa referência e discutem a operação com um enfoque dramático, ao mesmo tempo em que desfrutam do conforto de um processo sócio-econômico em plena execução. Nem sempre isso é percebido.

Na maioria das vezes, os problemas e conflitos entre contratante e provedor se localizam no fluxo de informação, ou em parcelas restritas da operação como um todo. Ou abrangendo parcela maior, mas por um tempo limitado (condições ou ocorrências pontuais).

Os projetos geralmente se implantam em um prazo tão curto quanto três meses, se tudo houver sido preparado adequadamente. E a plenitude da operação, com provedores de primeira linha, chega entre seis meses e um ano. No prazo máximo de dois anos, a operação já deverá estar totalmente madura e em processo de aumento de produtividade. Daí para frente, a busca da excelência é um processo natural, calmo e eficaz.

Na realidade da logística, não é raro que operações não consigam ultrapassar os estágios iniciais sem sequelas que comprometam o futuro.

A prática da terceirização é um processo relativamente novo no Brasil, e é notório o processo de aprendizado em curso, tanto no lado dos provedores quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como são comumente denominados. Atuar com um órgão fora do corpo não é fácil, como não é fácil ser um órgão externo de um corpo em movimento.

Roldo Goi Diretor de Operações e Negócios da McLane do Brasil Tel.: (11) 2108-8807 rgoi@mclaneco.com.br