Gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos: uma abordagem além da previsão

O objetivo deste artigo é apresentar os processos operacionais e estratégicos envolvidos na implementação da gestão da demanda, sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos, que permitam às empresas melhorar o seu planejamento e desempenho. Além disso, este artigo oferece uma visão mais ampla da gestão da demanda como um processo integrado e não como uma atividade isolada ou resumida à previsão de vendas.

Os principais modelos de implantação da gestão da cadeia de suprimentos são o do Global Supply Chain Forum (GSCF) e o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), do Supply-Chain Council (SCC). Neste artigo nos concentraremos no modelo proposto pelo GSCF.

A gestão da cadeia de suprimentos para o GSCF significa a integração dos processos-chave de negócio do ponto de consumo até o ponto de origem, processos estes que proveem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e outros stakeholders.

Nesta visão, o modelo de gestão da cadeia de suprimentos proposto pelo GSCF é baseado na integração de oito processos-chave de negócios das empresas, por meio de suas cadeias de suprimentos:

1. Gestão do relacionamento com clientes;

2. Gestão do relacionamento com fornecedores;

3. Gestão de serviço ao cliente;

4. Gestão da demanda;

5. Processamento de pedidos;

6. Gestão do fluxo de manufatura;

7. Desenvolvimento de produtos e comercialização;

8. Gestão de retorno.

A gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos (SCM)

Dentre os processos para a gestão da cadeia de suprimentos propostos pelo GSCF está a gestão da demanda, que é o processo que procura balancear os requerimentos dos clientes com a capacidade de atendimento da cadeia. Nesse sentido, o processo produtivo deve ser desencadeado a partir das necessidades da demanda e essas necessidades é que devem mobilizar toda a cadeia de suprimentos.

O objetivo da gestão da demanda é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos consumidores, alcançando resposta rápida em toda a cadeia de suprimentos. Este conceito indica que a gestão da demanda não pode ser considerada um processo isolado ou uma atividade resumida na previsão de vendas. Faz-se necessário compreender quais são os limites e as interfaces desse processo.

Na Figura 1, apresentamos um modelo descritivo da gestão de demanda proposta por Croxton et al. (2008). A preferência por este modelo é devido à sua completude e visão integrada. É completo na medida em que estuda a gestão da demanda no plano estratégico e operacional. A estrutura do modelo permite que a gestão da demanda seja compreendida a partir de todas as suas interfaces, oferecendo, assim, uma visão integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organizacionais e elos-chave da cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva, o modelo divide a gestão da demanda em dois conjuntos: sub-processos estratégicos e sub-processos operacionais (Figura 1).

O processo de gestão da demanda é composto por integrantes de diversos níveis e setores da organização, bem como representantes de elos-chave da cadeia de suprimentos. Em função do caráter estratégico, o time deve ser composto pelos gerentes de várias funções, incluindo marketing, finanças, produção, compras e logística. Eventualmente, colaboradores de outras áreas da empresa e representantes de fornecedores e clientes estratégicos devem participar do time. Este é responsável pelo desenvolvimento de procedimentos no nível estratégico e pela garantia da sua implementação. No plano operacional, possui a responsabilidade de cuidar do andamento diário do processo.

Os sub-processos estratégicos da gestão da demanda

Compõem os sub-processos estratégicos: a definição dos objetivos e estratégias da gestão da demanda; a definição dos procedimentos de previsão; plano do fluxo de informação; definição dos procedimentos de sincronização; desenvolvimento de sistemas de gestão de contingências; desenvolvimento de indicadores de desempenho.

Os sub-processos estratégicos objetivam desenhar um sistema eficiente para sincronizar oferta e demanda. A Figura 2 mostra os sub-processos estratégicos, as atividades de cada um deles e as interfaces com outros sete processos da gestão da cadeia de suprimentos.

Definição dos objetivos e estratégias da gestão da demanda

Os objetivos do processo de gestão da demanda consistem em determinar a previsão de vendas, sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas necessidades.

O time responsável pela gestão da demanda deve ter uma ampla compreensão da estratégia da organização, dos consumidores e das suas necessidades, das capacidades da manufatura e da rede da cadeia de suprimentos.

As informações sobre a cadeia de suprimentos e os clientes podem ser extraídas dos sistemas de Gestão de Relacionamento com Fornecedor (Supplier Relationship Management – SRM) e da Gestão de Relacionamento com Cliente (Customer Relationship Management – CRM), respectivamente.

Em termos estratégicos, o processo pode ter duas orientações: aumentar a flexibilidade do sistema produtivo para atender à demanda ou aperfeiçoar os métodos para redução dos erros de previsão. A flexibilidade refere-se à habilidade de reagir rapidamente a eventos inesperados e responder efetivamente a mudanças circunstanciais.

Definição dos procedimentos de previsão

É responsabilidade do time de execução definir procedimentos para elaboração da previsão, definindo o seu enfoque. As decisões que cercam esta definição consistem em determinar o nível de detalhamento, abrangência da previsão e identificação das fontes de informação.

Diferentes partes da empresa podem necessitar de diferentes níveis de previsão. Uma corporação pode usar procedimentos de previsão para novos produtos ou para ofertas de tempo limitado diferentes dos usados para seus produtos-padrão. Consequentemente, ao introduzir um novo produto, o time de previsão trabalha com fornecedores-chave e com o time de vendas para desenvolver o planejamento da previsão. Com base nesse planejamento e na avaliação de risco, uma quantidade de produção inicial é determinada. Nas primeiras semanas após o lançamento do produto, o nível da demanda é observado, podendo, assim, gerar um histórico e uma previsão mais acurada para o futuro.

Mesmo existindo a utilização de várias previsões, elas devem ser consistentes e alinhadas. Se o gerente de cada função desenvolve sua própria previsão independente, a empresa perderá controle do processo.

O próximo passo é definir as fontes de dados requeridas para gerar cada previsão. Essas fontes podem incluir dados históricos, projeções de vendas, planos de promoção, objetivos corporativos, dados de participação do mercado, níveis de estoque e pesquisa de mercado.

É necessário entender o valor da informação de cada fonte para determinar como usar estes dados. Nesse momento, deve-se considerar o Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos (CPFR) e o Gerenciamento do Estoque pelo Fornecedor (VMI). Se estes sistemas estão sendo implantados, o cliente é uma fonte direta de dados. Neste caso, o time de gestão da demanda necessita interagir com o time de gestão de relacionamento com os clientes para determinar que sistemas serão usados para transferir eficientemente dados entre empresas.

Uma vez que se compreende que tipo de previsão é necessária e quais são os dados disponíveis, pode-se selecionar um método de previsão e definir um processo para acompanhar cada previsão realizada. Existem vários métodos quantitativos e qualitativos. Definir o mais apropriado dependerá do ambiente para o qual a previsão é direcionada.

Métodos quantitativos baseados em dados históricos são usados para produtos com baixa incerteza na demanda. Produtos com alta incerteza e alto volume requerem mais intervenções humanas. Se um produto tem baixo volume e alta incerteza, a estratégia de produzir sob pedido (make-to-order) pode ser usada, evitando uma previsão no nível do SKU (Stock Keeping Unit) e permitindo à gestão se concentrar nas previsões agregadas de matérias-primas ou componentes.

Após ter determinada a abordagem apropriada, o time responsável seleciona um método específico de previsão. Nesse momento, é importante conhecer a natureza da demanda. Se for sazonal, pode ser usada uma abordagem quantitativa, como séries temporais ou regressão, e deve-se considerar a utilização de softwares de previsão. As considerações para selecionar um pacote de aplicativo são: quantidade de métodos estatísticos que o software oferece, habilidade para ajustar a previsão, habilidade para usar o software de forma colaborativa (interna ou externa) e a sofisticação dos relatórios gerados.

Por fim, é necessário determinar a frequência com a qual os procedimentos de previsão serão avaliados.

Plano do fluxo de informação

Uma vez que se decidiu o método de previsão e as fontes de dados, se planeja o fluxo de informação. Com relação a esse fluxo, se determinam quais são as fontes de dados, como estes dados de entrada (inputs) serão transferidos e que saídas (outputs) necessitam ser comunicadas para quem.

O processo de formulação da previsão pode receber importantes inputs de diversas áreas da empresa. As previsões são comunicadas internamente para outros times de processo que são afetados por elas. Além disso, a empresa precisa determinar que dados serão compartilhados com outros membros da cadeia de suprimentos. Num ambiente CPFR, as previsões em nível SKU são desenvolvidas com os clientes próximos na cadeia de suprimentos. A gerência deve decidir compartilhar essas previsões numa forma agregada com fornecedores.

O time de gestão da demanda também necessita considerar se os sistemas de informação necessitam ser desenvolvidos ou melhorados para transferir eficientemente informações apropriadas. O sistema de Gestão Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning) pode ser considerado um consistente provedor de dados. Em outros casos, o processo de gestão da demanda depende de informações provenientes de elos da cadeia de suprimentos. O VMI (Vendor Management Inventory) e a implementação do CPFR podem facilitar a visualização dos estoques ao longo da cadeia. Em alguns casos, aplicações de internet permitem um compartilhamento efetivo com fornecedores e clientes.

Em relação ao compartilhamento de informações sobre as previsões, estas podem ter valor para auxiliar o pessoal de Marketing a gerenciar o ciclo de vida dos produtos, determinando qual o melhor timing para o lançamento de novos produtos e planejando a descontinuidade de outros. No plano estratégico, a empresa pode decidir qual direção tomar com base nas previsões.

Definição de procedimentos de sincronização

À medida que a gestão da demanda se articula de forma multifuncional, a existência de sincronismo com outros processos de negócio é fator determinante para o seu sucesso. A responsabilidade pelo sincronismo deve ser ampliada para outras áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção, Logística e Suprimentos. Frequentemente, o Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning – S&OP) se encarrega deste papel.

A integração do S&OP com a gestão da demanda se dá em função da necessidade de desenvolver uma previsão unificada, identificar a existência de mudanças significativas da demanda, identificar as tendências e mudanças no ambiente de negócios e consolidar as bases do planejamento.

Quando executado no nível operacional, o processo de sincronização inclui examinar a demanda prevista e determinar as necessidades na cadeia de suprimentos. Isto requer não somente o entendimento do nível da demanda, mas também da velocidade exigida do produto em cada ponto da cadeia de suprimentos. O output desta sincronização será a execução de um plano único que equilibre as necessidades e os custos da manufatura, logística, vendas e fornecedores para atender a uma demanda antecipada.

O plano de execução fornecerá a base para o plano detalhado da manufatura e do fornecimento, que é desenvolvido em conjunto com a gestão do fluxo da manufatura por meio do planejamento das necessidades de materiais (MRP – Materials Requirement Planning). O plano detalhado de distribuição é desenvolvido em conjunto com o processamento de pedidos por meio do planejamento das necessidades de distribuição (DRP – Distribution Requirement Planning).

No nível estratégico, o time de gestão da demanda é responsável por desenvolver os procedimentos de sincronização que serão usados no nível operacional. Uma vez elaborado um processo efetivo de sincronização, a gerência deve considerar a integração de fornecedores e clientes-chave diretamente ao processo.

O time necessita ter uma compreensão clara da capacidade e flexibilidade disponível nos pontos-chave ao longo da cadeia de suprimentos. Também precisa determinar o planejamento das necessidades a longo prazo, principalmente em casos de demanda sazonal.

Desenvolvimento de Sistema para Gestão de Contingências

Sejam motivados por causas internas ou externas, existem eventos que podem comprometer a capacidade da empresa em atender a demanda. Nesta conjuntura, é fundamental a formulação de planos de contingência para gerenciar a consequência destes eventos sobre o balanceamento entre a capacidade de fornecimento e a demanda.

Deve ser criado um sistema de contingência envolvendo clientes e fornecedores. No que diz respeito aos clientes, é preciso criar condições para que o atendimento dos pedidos não seja interrompido. Em relação aos fornecedores, a preocupação é assegurar a continuidade do fluxo de insumos.

Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho

Os resultados do processo de Gestão da Demanda promovem impactos na sustentabilidade financeira da empresa. Seria conveniente, portanto, mensurar esta influência, através de uma estrutura de indicadores para medir e monitorar o seu desempenho, além de continuamente estabelecer objetivos para a melhoria de desempenho.

Os sub-processos operacionais da gestão da demanda

São cinco sub-processos operacionais: Coleta de Dados e Informações, Previsão, Sincronização, Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade e Indicadores de Desempenho (Figura 3). Orientados pelas decisões tomadas no nível estratégico, estes sub-processos se encarregam de executar tais diretrizes.

Coleta de dados e informações

A coleta de dados deve compreender um número significativo de fontes que ofereçam dados confiáveis. A coleta, portanto, torna-se uma das atividades mais importantes para a construção da previsão.

Para coletar dados relevantes que foram especificados no processo estratégico, é preciso interagir com a função de Marketing, como também com as atividades de processamento de pedidos, com a gestão do relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto e comercialização (informações de lançamento de produtos) e gestão de retorno (informação da quantidade retornada para o cálculo da demanda). As atividades de processamento de pedidos e gestão do relacionamento com o cliente são as que fornecem as informações mais relevantes da demanda antecipada.

Previsão

Com todos os dados requeridos em mãos, desenvolve-se a previsão. É importante que se monitore e analise os erros, provendo feedback para melhorar os métodos de previsão. Conforme já discutido anteriormente, existem dois principais grupos em torno dos quais se agrupam as mais diversas técnicas de previsão: técnicas quantitativas e técnicas qualitativas. O emprego de cada uma delas está condicionado às circunstâncias em que são aplicadas.

Sincronização

No nível operacional, existe a necessidade de sincronização com outros processos da organização e elementos da cadeia de suprimentos. Esta atividade consiste em delinear o plano de atendimento da demanda. A sincronização consiste em cinco medidas: 1) identificar e planejar a partir das restrições de capacidade; 2) Determinar intervalos confiáveis de previsão; 3) Balancear o risco com restrições financeiras; 4) Planejar capacidade para novos produtos; e 5) Desenvolver a execução do plano agregado de demanda.

Além da previsão, o time de gestão de demanda deve considerar as capacidades ao longo da cadeia de suprimentos, limitações financeiras e a posição atual dos estoques. A comparação destas informações com as previsões possibilitará a identificação das restrições do sistema. Assim, o time pode trabalhar com os outros times de processo para determinar como resolver os gargalos, ou alocar recursos disponíveis e priorizar a demanda.

O time pode calcular o intervalo de confiança da previsão com a utilização dos valores de erros de previsão. O cálculo destes intervalos pode fornecer informações gerenciais importantes para o processo decisório, pode ser compartilhado com fornecedores, e os gerentes podem usar esta informação para determinar o quanto da demanda a empresa irá atender.

No plano de demanda, o time deve considerar as práticas de gerenciamento de riscos, buscando analisar os riscos e os retornos financeiros. O plano de gerenciamento de contingência desenvolvido no nível estratégico deve ser considerado se um evento interno ou externo causar rupturas no fornecimento ou grandes erros de previsão.

O time também desenvolve um plano de capacidade para os novos produtos lançados. O compartilhamento destas informações com os fornecedores permite informá-los da rapidez da resposta caso a demanda exceda a previsão para o novo produto.

O resultado final da sincronização é o plano de atendimento à demanda, que inclui o plano agregado de produção e o plano de posicionamento dos estoques. Estas informações devem ser compartilhadas com outras áreas funcionais e com elos-chave da cadeia de suprimentos.

Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade

Acredita-se que a variabilidade compromete o planejamento. Em certa medida, parece ser fácil planejar por meio de considerações medianas. A causa do problema reside nos desvios. Existem duas alternativas para enfrentar o problema: redução da variabilidade e aumento da flexibilidade.

A gerência deve primeiro reduzir a variabilidade e depois gerenciar a inevitável variabilidade pelo aumento da flexibilidade. Ou seja, deve identificar as fontes de variabilidade e implementar soluções para reduzi-la.

A cadeia de suprimentos que melhor conseguir reduzir incertezas e variabilidades alcançará vantagem competitiva. O aumento da flexibilidade pode influenciar a confiabilidade, qualidade, custo e rapidez do processo, mas é preciso determinar o quanto de flexibilidade é necessária. Para isto, é preciso compreender as necessidades do cliente, os padrões de demanda e as capacidades em toda a cadeia de suprimentos.

Uma vez compreendido o quanto de flexibilidade é necessária, deve-se procurar formas de alcançá-la. Isto envolve um trabalho conjunto com outros times de processos, como também com clientes e fornecedores para determinar onde, na cadeia de suprimentos, existem oportunidades de aumentar a flexibilidade (ex: postergação da manufatura, redução de lead time, aumento dos estoques, implementação de VMI etc.).

Medidas de desempenho

As medidas de desempenho escolhidas no nível estratégico devem ser aplicadas pelo time de execução. Elas devem ser usadas internamente para melhorar o processo de gestão da demanda e alimentar o CRM e o SRM, bem como os elos-chave da cadeia. Basicamente, estas medidas devem permitir analisar a lucratividade por cliente, por fornecedor e reportar custos.

Principais conclusões 

A gestão da demanda é um componente importante para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade do produto.

Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda através das previsões de vendas. Apesar de ser uma importante ferramenta, este trabalho evidencia que as previsões, por si só, não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com mais rapidez a situações imprevisíveis.

Mesmo sendo possível a implementação de vários sub-processos da gestão da demanda sem ultrapassar os limites organizacionais, as oportunidades reais surgem quando o gerenciamento alcança outros membros da cadeia de suprimentos e integra o seu processo com os processos dos fornecedores e clientes. É por meio destes esforços que os benefícios da gestão da cadeia de suprimentos serão alcançados.

Neste artigo, procurou-se discutir os processos operacionais e estratégicos que envolvem a gestão da demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos. Com isso, espera-se estar contribuindo para uma melhor compreensão e visão mais ampla da gestão da demanda como um processo integrado, que aponta caminhos a serem adotados pelas organizações para a superação dos desafios atuais de conciliar as necessidades dos clientes e as capacidades da cadeia de abastecimento.

Bibliografia

Croxton, K. L.; Lambert, D. M.; García-Dastugue, S. J.; Rogers, D. S.. The Demand Management Process. In: Lambert, D. M.. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, pp. 87-104.

Lambert, Douglas M.. The eight essential supply chain management processes. Supply Chain Management Review, v.8, nº6, sep., 2004.

Daniela de Castro Melo

daniela_c_melo@yahoo.com.br

Aluna do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de São Carlos (PPGEP - UFSCAR)

Tel.: (16) 3351-8239

*Orientadora: Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara

Este artigo representa o trabalho ganhador do I Prêmio Sargas de Logística e Supply Chain, concedido pela Sargas Consultoria, que visa incentivar alunos de graduação e pós-graduação na área de logística e tem o apoio da Revista Tecnologística. O prêmio foi entregue durante o Enegep 2009, 19º Encontro Nacional de Engenharia de Produção, ocorrido no último mês de outubro em Salvador.