O sistema lean de produção adaptado e adequado aos processos da logística

Quando uma produção ainda tem um processo logístico tradicional do tipo conhecido como “soluço” (isto é, faz – para – faz – para), ele não está no sistema lean de produção, logo as operações desse processo não estão compactas, sequenciadas e contínuas. As experiências em diagnósticos de potenciais de ganhos nos permitem esta conclusão.

Processos tradicionais aplicados nas operações ocupam áreas nobres, com excessos de estoques intermediários, que requerem planejamentos e controles em cada parada dos fluxos e necessitam uma gestão forte e pessoal desses recursos para atender às prioridades, prazos e quantidades. Além disso, esses fluxos intermitentes produzem muitas operações, que realmente não agregam valores aos processos, principalmente as grandes esperas, excessos de manuseios e movimentações dos produtos, aguardando a operação seguinte. As esperas que ocorrem em um processo logístico representam de 60% a 70% do tempo de atravessamento na cadeia tradicional. E, desse tempo, somente de 3% a 5% agregam valor ao processo (figura 1).

Embora reconhecendo e consciente da inevitável chegada das evoluções tecnológicas em todas as áreas, onde atualmente existe grande ênfase na logística 4.0, a importância das automações dos processos e as implantações de sistemas (software) que requerem fortes e altos investimentos nas empresas, justificando um controle disciplinado entre investimentos X benefícios. Para que não haja erros de aplicações dos investimentos e os resultados sejam apurados de forma correta e transparente, as etapas das aplicações desses recursos em melhorias deverão ser muito bem elaboradas, garantindo que em cada uma delas os benefícios sejam compensadores.

Na grande maioria dos processos atualmente praticados na logística existem etapas anteriores que devem ser seguidas e cumpridas para uma assertividade maior dos escassos recursos de investimentos. Isto é, esgotar todo potencial de melhorias e inovações possíveis, atuando somente na etapa de melhorias dos processos, por meio do sistema lean.

PAG + OAC = processo autogerenciável + operador autocontrole

As operações na logística ocorrem invariavelmente em grandes áreas, pelas suas características físicas e perfis dos processos, gerando uma dificuldade enorme na gestão e no controle dos recursos aplicados executados ao longo desses processos.

Dessa forma, é muito importante que os processos a serem implantados assumam uma parte dessa gestão, o que chamamos de PAG (processos autogerenciáveis). E para ter um aproveitamento total desse conceito, os operadores devem ser mais proativos e antecipar os eventos futuros, OAC (operadores autocontrole). O sistema lean, com as suas ferramentas de gestão, proporciona obter essas situações fisicamente nas operações (de: processo “empurrado” tradicional, onde as operações anteriores produzem e disponibilizam tarefas para as operações posteriores, independentemente da sua capacidade ou dos demais. Para: processo “puxado” do sistema lean, no qual a operação posterior indica sua necessidade para a operação anterior). Se fisicamente o fluxo está por processo, evidentemente a sua gestão tradicional horizontal por setor ou por tecnologia tem de passar para uma gestão na vertical por processo. São os conceitos da reengenharia dos processos (autor: Michael Hammer).

O sistema lean tem origem nas indústrias, porém sabemos que a grande maioria dos processos nessas áreas são cíclicos, são repetitivos, são de mesmas intensidades e frequências constantes. Na logística esses aspectos nas operações são totalmente variáveis nas ocorrências, nos tempos de ciclos, nas intensidades e nas frequências. Outro grande fato que diverge nos processos entre as duas áreas são os famosos e impactantes “gargalos”. Na indústria eles são constantes, na mesma operação e no mesmo processo, enquanto na logística eles são extremamente mutantes. Ocorrem em pontos ou áreas distantes, mudam entre operações constantemente, possuem frequências variáveis, possuem ocupações diferentes e com isso os recursos dependem muito de uma gestão pessoal e presencial, ou até são impossíveis de gerenciar essas situações. Pelas características de uma operação logística, essas pequenas perdas de ociosidades e/ou prioridades de atendimento, ao fim do processo são representativas e dolorosas.

Por essas grandes diferenças entre os dois processos, industrial e logístico, eles exigem identificar, pesquisar, desenvolver e implantar diretamente na operação o sistema com base total no lean e suas ferramentas de gestão, como visto, adaptados e adequados para serem aplicados de forma correta e eficaz nos processos.

Assim, utilizando um dos canais mais simples e eficazes de comunicação entre os processos e operadores executantes, opta-se pela gestão visual dos processos. Tudo deve ser desenvolvido para uma interpretação dos processos, suas operações, suas prioridades, seus problemas de forma visual, proporcionando um entendimento instantâneo, global e comum a todos.

No sistema PAG + OAC (figura 2) deveremos utilizar no mínimo quatro das ferramentas de gestão, como verificaremos a seguir as razões e motivos, pois elas são totalmente integradas e não funcionarão corretamente caso falte algumas delas.

As integrações dessas ferramentas são totais e necessárias para o sistema PAG + OAC. Verifiquemos como elas interagem e funcionam de forma perfeita e eficaz. A adaptação e a adequação do sistema à logística requer trabalho bem meticuloso, analisando o como, o quando e o onde. Cada ferramenta de gestão irá cobrir de forma eficaz, ao longo da cadeia de atendimento, e depois a determinação do canal de comunicação ideal, entre processos X operadores, para na prática obter os resultados esperados. Essas ações e conclusões são pesquisas com testes há muito tempo e sempre observando as evoluções futuras com novos processos, pois percebe-se que cada seguimento, ou linha de produtos, possui as características específicas e especiais, a inovação tem de atender com flexibilidades estas situações (figura 3).

Ferramenta célula: Após a identificação de um processo por meio do levantamento detalhado de cada operação, em determinados casos, há a necessidade de medir alguns parâmetros de decisão, como os tempos das operações, as distâncias entre operações, as áreas ocupadas de cada operação etc. Em seguida devemos classificar cada uma dessas operações em blocos, divididos por execução por lote e execução peça a peça. Racionalizar eliminando ou reduzindo ao máximo as operações que não agregam valores ao processo. Compactar as operações da mesma classe, formando-se então as células. Assim, as operações estando próximas umas das outras permitem as execuções simultâneas na mesma “pegada”, sem necessidades de tarefas indesejáveis de novos manuseios e movimentações, que implicam e impactam na produtividade.

Ferramenta kanban: Para que os fluxos entre as operações sejam contínuos e balanceados deveremos ter a ferramenta dimensionada entre todas as operações, isso porque o kanban é que “conversa” com os operadores, demonstrando onde estão o gargalo e as prioridades e define onde o executante deve atuar em cada momento. Quando um kanban está cheio significa que a operação posterior está com o gargalo naquele instante, caso contrário, se estiver vazio, significa que a operação anterior ainda precisa ser executada. Essa etapa do projeto é fundamental e requer conhecimentos práticos de aplicação dessa ferramenta em áreas logísticas, pois os conceitos e utilizações são totalmente diferentes às aplicadas nas indústrias. Na logística, devido aos fluxos das operações serem rápidos, dinâmicos e variados, não comportam uma ferramenta kanban com grandes registros, muitos apontamentos e com vários documentos. Assim, a sua adaptação para um gerenciamento somente visual do processo se faz necessária.

Ferramenta polivalência: Em qualquer processo um perfeito balanceamento do seu fluxo é uma tarefa árdua e de difícil obtenção pelas áreas de Engenharia. Isso fica muito mais claro quando se fala em logística, pelos fatos citados. O conceito do sistema lean surgiu das variações frequentes das demandas, pelas variações dos produtos que utilizam o mesmo processo, pelas variações dos próprios produtos, também para redução dos estoques em processos etc. A definição adotada para o balanceamento do processo pelo sistema foi a composição entre os tempos de execução de cada atividade e os deslocamentos dos operadores para realizá-las. Assim, o kanban faz essa função de balancear o fluxo determinando onde cada operador devem atuar em cada momento. Logo, eles devem conhecer e ter habilidades em atuar nas diversas atividades, isto é a ferramenta polivalência, operadores que tenham habilidades de executar todas as operações do processo.

Ferramenta gestão visual: Concluindo, para que esses executores consigam identificar tudo que foi definido pelas ferramentas anteriores, isso dentro de um intervalo pequeno de tempo, entramos com a comunicação visual. O melhor canal de comunicação entre processos X operadores é a ferramenta gestão visual do processo. Ele deve ter um layout racionalizado nos fluxos, áreas e ergonomias, com demarcações claras, dimensionado para garantir o balanceamento do fluxo, padronizado para interpretações comuns a todos e serve como um treinamento operacional e auditorias.

Dono do processo

Uma empresa com um processo e com operações tradicionais, onde prevalece gestão departamentalizada, possui um controle dos resultados na horizontal, isto é, cada tecnologia ou setor ou departamento tem o seu dono, responsável pelos resultados. Eles são cobrados por essas divisões e, como consequência, nem sempre o bom resultado de uma parte do processo ou departamento significa que o resultado do todo seja também o mesmo. Outros fatores nesse tipo de gestão impactam fortemente de forma prejudicial a produtividade global, tais como:

• Dificuldades nas identificações dos responsáveis na linha da divisa entre dois setores ou áreas;
• Negociações entre dois setores para definição das prioridades, prazos, atendimentos etc.;
• Flexibilizações dos recursos para atender aos gargalos mutantes entre as áreas;
• Melhorias na busca para a diminuição dos tempos de atravessamentos do processo;
• PCP extremamente trabalhoso na execução e controles, pois são realizados em cada etapa do processo;
• Dificuldades e injustiças sobre as gestões dos recursos aplicados, pois as cobranças são normalmente individualizadas, por operações que variam muito nas suas ocupações.

Na implantação física do processo lean, obrigatoriamente a gestão deverá ser por processo e não setorizado. Os resultados devem ser cobrados por processo, por equipe do início ao final do processo na vertical, assim sendo grandes ganhos são obtidos de forma clara e objetiva:

• Maiores flexibilidades na utilização dos recursos disponíveis, pois eles estarão sob a gestão do mesmo responsável;
• Possibilidades de “atacar” os gargalos do processo, sujeitos a grandes variações de momento e local, independentemente de onde ocorrerem no seu processo, dentro de cada processo só existe um “dono”;
• Deslocamentos constantes dos recursos ao longo do processo, sem ter que negociar com seus pares anteriores ou posteriores, o que aconteceria no processo tradicional;
• Obter os resultados por equipe, por célula, por processo. Viabilizar uma competição saudável entre equipes;
• Obter o “dono do processo”, responsável único da carga que é o processo;
• Uma vez que temos um processo na vertical e um só responsável, é possível obter a polivalência das pessoas ao longo da operação, sempre buscando o resultado pelo qual será cobrado.

Um modelo praticado nos processos da logística (figura 4) demonstra como obter um fluxo lean com a aplicação do sistema PAG + OAC, as ferramentas de gestão, onde a sua principal característica é deixar o processo totalmente compacto, sequenciado e contínuo. Realizando isso, verifica-se que combate diretamente todas as operações que não agregam valores, eliminando por completo ou racionalizando ao máximo as esperas, retrabalhos, manuseios, movimentações, controles etc. Ocorre um grande impacto de redução no tempo de atravessamento do processo, chegando a até 60% ou mais em determinados projetos, reduções significativas dos estoques em processos, reduções de áreas ocupadas, agilidade na cadeia de atendimento aos clientes e um enorme ganho na gestão dos recursos.

Quando se aplicam os conceitos acima a esse nível nos processos, o lado PAG, por ser uma mudança física na operação, tem aceitação maior e mais fácil. É importante ressaltar que os operadores são muito flexíveis e receptíveis às mudanças de processos, desde que o lado OAC seja trabalhado com a mesma intensidade e importância, onde o ser humano deve ser observado com cuidados simples, porém sinceros e claros, sempre medindo com sensibilidade o nível de aceitação dos colaboradores. Nesse momento é fundamental que os especialistas preparados e com conhecimento prático participem e se envolvem em cada etapa de implantação, principalmente nas execuções de testes pilotos, pois sem isso um grande sistema poderá não ter os resultados esperados.

PAG: processo autogerenciável

(Mudanças físicas - operação)

• Delegar a parte padrão da gestão dos recursos do processo;
• Facilitar ao operador o entendimento rápido e geral do processo;
• Permitir a mesma interpretação a todos, as etapas do processo;
• Identificar o gargalo nos processos em cada momento;
• Identificar a prioridade de atuação dos operadores em cada momento;
• Permitir a gestão visual do processo de forma instantânea.

Importante: o próprio processo auxilia na gestão dos recursos aplicados.

OAC: operador autocontrole

(Mudanças de atitudes - pessoas)

• Obter de todas as responsabilidades em cada momento na execução;
• Tornar pessoas mais proativas para antecipar problemas potenciais;
• Encorajar as pessoas a tomarem as decisões dentro das suas responsabilidades;
• Obter envolvimento de todos na busca dos resultados;
• Definir e demonstrar a eficácia do trabalho e resultados em equipes.

Importante: operador tem de ter responsabilidades claras e mensuráveis dos resultados.

Etapa importante para o sucesso

Toda e qualquer mudança e/ou inovação possui um risco, um desafio e uma dose muitas vezes elevada de credibilidade no sucesso do projeto e sem dúvida a melhor alternativa para eliminar qualquer um deles é realizar um evento com a implantação de piloto.

Essa etapa do processo de implantação é fundamental para o envolvimento de todos no projeto e seu sucesso:

• Escolher cuidadosamente o processo, ou parte dele, ou o produto que será testado no piloto;
• Definir o responsável do teste piloto tem de ser um recurso operacional;
• Definir os primeiros participantes cuidadosamente;
• Treinar em sala de aula e no local, depois acompanhar integralmente;
• Aplicar o teste, auditar e verificar os resultados.

Considerações

A ferramenta Kaizen, quando aplicada na busca de melhorias contínuas, é excelente e necessária. Os investimentos em automações e logística 4.0 também, porém periodicamente para ser competitivo neste mercado de grandes mudanças é necessário realizarmos inovações com uma “mudança no patamar dos resultados”. A primeira mudança está nos processos, com pequenos investimentos e rapidez nas implementações.

Bibliografia

The Toyota Production System – Taiichi Ohno; Shingeo Shingo; Eiji Toyoda

Reengineering the Company – Michael Hammer

Un salto hacia el futuro a la par con el Mercado – John R. Constanza