Uma Revisão Histórica da Pesquisa em Postponement

Esta revisão histórica da pesquisa em postponement registra contribuições dos anos 50 até os dias atuais. O postponement começou como uma ideia relativamente simples, mas poderosa, de que o tempo importa no marketing e na distribuição.    Ao adiar a configuração final ou tempo de movimentação de um produto no canal, as empresas adiam o compromisso com um cliente ou mercado específico, lidando com a incerteza e consequentemente reduzindo custos.

A pesquisa em postponement evoluiu muito desde os seus primórdios. Para traçar o seu desenvolvimento, essa revisão começa com um rápido relato de suas origens modernas até os anos 80. Dos anos 90 em diante, a pesquisa em postponement cresceu rapidamente à medida que os pesquisadores em logística e operações avançaram seu entendimento em múltiplas direções.

Portanto, nas seções que se seguem, diversos temas relacionados a esses avanços serão revisados. Apesar de distintos, esses temas não são independentes. Há justaposição. Sete desses temas estão inclusos: a conexão entre o postponement de tempo e forma, extensões conceituais do postponement, pontos de desacoplamento, design para postponement, customização e customização em massa, fatores que favorecem a implementação do postponement e postponement em configurações globais.

Esta revisão não pretende ser uma revisão literária formal. Ela não é sistemática, não propõe novos modelos e não faz sugestões para novas pesquisas. Ao invés disso, ela é uma uma revisão histórica de temas selecionados para celebrar o progresso na pesquisa em postponement. Como parte desse progresso, temos a sorte de ter muitas revisões literárias excelentes disponíveis (Van Hoek 2001; Yang et al. 2004b; Boone et al. 2007 e Olhager et al. 2015).

ORIGENS

A pesquisa em postponement foi trazida ao escopo da pesquisa logística pela evangelização de Donald Bowersox (e.g., 1978, 1982). Ela migrou do marketing. Apesar de existirem menções anteriores do postponement como um conceito útil no gerenciamento de custos e riscos no marketing, os primeiros trabalhos importantes a darem o pontapé inicial na pesquisa nesse campo são atribuídos a Alderson (1950, 1957), um professor de marketing e consultor. As contribuições de Alderson se tornaram referência para muitas das pesquisas que se seguiram. Ele propôs que o princípio do postponement, ao gerenciar custo e risco, promove eficiência na produção e distribuição de produtos. Alderson enunciou que o princípio “requer que mudanças em forma e identidade ocorram no último ponto possível no fluxo de marketing; e que mudanças na localização do estoque ocorram no último ponto possível no tempo". Esses dois tipos de postponement se tornaram conhecidos como forma e tempo, respectivamente.

Enquanto Alderson (1950) reconheceu que existem "limites na capacidade de adiar", Bucklin (1965) propôs um tratamento formal desses limites e enunciou um princípio para o oposto do postponement, o princípio da especulação. Ele descreveu os motivos pelos quais custo e risco se movem em direção a uma instituição ao invés de se afastar dela. Alguns desses motivos incluem economia de escala na produção, custos menores por quantidade do pedido e custos de transporte mais baixos. A aplicação do princípio da especulação resulta no acúmulo de estoque. Bucklin então também propôs um princípio que combina postponement (adiamento) e especulação. O princípio de postponement-especulação prevê que um estoque vai surgir no canal de distribuição sempre que o custo de armazenar estoque for menor que a economia total do adiamento para o comprador e o vendedor.

A implicação do princípio de Bucklin é que um estoque especulativo vai surgir no canal de distribuição sempre que ele reduzir o custo total de distribuição. Numa extensão teórica desta noção, Zinn e Levy (1988) conectaram o postponement-especulação com o conceito de um spin-off funcional. Esse conceito, baseado no trabalho seminal de Stigler (1951) e desenvolvido por Mallen (1973), prevê que empresas vão deslocar o estoque para outros membros do canal de distribuição sempre que isso reduzir seu próprio custo médio. Zinn e Levy concluíram que a mudança do estoque para minimizar o custo total do canal ou o custo da empresa individual depende da estrutura de governança do canal. Sob condições mais competitivas, o estoque vai ser implantado para minimizar o custo total. Em contraste, em condições menos competitivas, quando o poder do canal está mais concentrado, as empresas vão adiar o estoque para minimizar seu próprio custo.

Referências ao princípio do postponement continuaram a ser feitas em livros de marketing ao longo dos anos. Elas se tornaram mais escassas à medida que o marketing se afastou de uma abordagem funcional e se tornou mais comportamental. Numa série de trabalhos nas literaturas tanto do marketing como da logística, Bowersox (p. ex., 1978, 1982) promoveu o papel em potencial do postponement na customização de produtos e redução do investimento em estoque. Ele previu que a função tradicional de armazenamento dos armazéns iria se expandir para incluir mais instâncias de indústria leve. A linguagem dos autores anteriores de que a diferenciação ocorreria no "último ponto possível no tempo" foi substituída pela proposição de que a forma e/ou movimento final do produto deve ocorrer com o recebimento do pedido do consumidor.

Zinn e Bowersox (1988) desenvolveram uma taxonomia de 5 tipos de postponement. Além do postponement de tempo (time postponement), a taxonomia dividiu o postponement de forma (form postponement) em quatro tipos. Eles são baseados nos diferentes níveis de postponement disponíveis para os gerentes: etiquetagem, embalagem, montagem e fabricação. A base da taxonomia é que uma estrutura de custo diferente corresponde a cada tipo de postponement e que, respectivamente, um modelo de custo diferente se aplica a cada tipo. Por exemplo, os custos a serem considerados no adiamento da etiquetagem são o custo de processamento (para afixar rótulos no armazém), o custo de estoque e o custo de armazenagem. No caso do adiamento da embalagem, o custo de transporte também deve ser considerado, porque produtos sem embalagem podem ser enviados em grande quantidade por um preço mais baixo.

CONECTANDO O POSTPONEMENT DE TEMPO E DE FORMA

Apesar de Alderson ter se referido ao postponement de tempo e de forma, nem ele nem a literatura que se seguiu nos anos seguintes exploraram a questão da integração nas decisões de postponement de tempo e forma. Começando com Cooper (1993), três notáveis contribuições exploram essa integração. Oferecendo a negócios globais uma gama de opções de estratégias logísticas, Cooper sugeriu que alternativas de postponement abrangendo tanto tempo como forma. Essas opções se sobrepõem e estendem os tipos de Zinn e Bowersox (1988). Além do postponement de tempo, que se sobrepõe ao que ele chamou de centralizado, Cooper listou dois outros níveis de postponement de forma, montagem postergada (deferred assembly) e embalagem postergada (deferred packaging). Ele também contribuiu com uma nova opção – manufatura agrupada (bundled manufacturing) – que posterga o ponto de postponement do estágio da armazenagem até o estágio da planta de fornecimento. Cooper também sugeriu que a escolha das estratégias de postponement deve ser baseada na formulação do produto e seus periféricos (como o rótulo). Quanto maior a semelhança entre itens vendidos em múltiplos países, maior a vantagem do postponement centralizado (unicentric postponement). A embalagem postergada é recomendada quando somente o rótulo e a embalagem são diferentes entre produtos vendidos em diferentes países. Quando os produtos em si variam entre países, a escolha é entre a montagem postergada e a manufatura agrupada. Neste último caso, os produtos são projetados para permitir o adiamento.

Pagh e Cooper (1998) desenvolveram uma matriz 2x2 de estratégias de postponement-especulação. As opções da matriz incluem postponement de tempo, postponement de forma, nem tempo nem forma (chamada de especulação total) e uma estratégia de postponement total em que tanto tempo como forma são empregados. A matriz é uma contribuição única que propõe que os postponements de tempo e forma podem ser empregados separadamente ou conjuntamente. Os autores também sugerem características de custo, produto e mercado que apoiam a tomada de decisão entre essas estratégias. Pagh e Cooper ofereceram um exemplo da estratégia de postponement total. A Bang & Olufsen, uma fabricante dinamarquesa de equipamentos de televisão e som de ponta, montava os produtos de acordo com as especificações do consumidor obtidas na loja de varejo e então enviava o produto finalizado diretamente para o consumidor. O produto era montado e movido somente após o recebimento de um pedido do consumidor.

A terceira contribuição, por Su et. al (2005), olha para a escolha entre o postponement de tempo e de forma para apoiar uma estratégia de customização em massa. A escolha é baseada em considerações de custo e serviço, onde o serviço é medido como o tempo de espera do consumidor. Eles propõem que o postponement de tempo é preferível ao de forma quando o número de produtos passa um nível limite. Isso acontece porque o custo do postponement de tempo é independente do número de produtos, enquanto o custo do postponement de forma e o número de produtos estão associados.

EXTENSÕES CONCEITUAIS DO POSTPONEMENT

Como apontado acima, a estratégia de manufatura agrupada proposta por Cooper (1993) estendeu conceitualmente o postponement da armazenagem para a produção. Nesta opção, o processo de fabricação é dividido, com componentes comuns a múltiplas versões de um produto montado primeiro como um produto semiacabado. A customização acontece no último ponto possível da produção, ainda na planta, à medida que novas informações são recebidas. Como exemplo, Cooper citou a fabricação de sets de televisão no País de Gales para o mercado europeu, onde partes comuns eram montadas em um "Eurochassi", com a customização para um país europeu específico acontecendo mais tarde no processo produtivo. Por outro lado, enquanto Cooper propôs uma extensão para trás na cadeia, Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) estenderam o postponement para a frente na cadeia, sugerindo que a customização final pode acontecer no ponto da entrega do produto para o consumidor (place postponement).

Trabalhando com a Hewlett-Packard Company, Lee et al. (1993) mostraram como o design de produto pode ser incorporado no postponement. O design e sequência de fabricação de impressoras deskjet foram alterados para que as impressoras destinadas à exportação fossem armazenadas em um estado semiacabado. Ao receber um pedido especificando o país de destino, o manual da impressora e o módulo de carregamento eram então adicionados no estágio do armazém regional. Como resultado, a Hewlett-Packard teve uma redução no investimento de armazenagem e uma melhora no serviço ao consumidor, medido pelo fill rate off-the-shelf. 

Uma outra extensão identificou oportunidades de postponement de fabricação em múltiplos estágios do processo de fabricação. Como Garg e Tang (1997) apontaram, pode haver mais de um ponto de diferenciação durante o processo de fabricação. Eles estenderam a pesquisa de Cooper (1993), que presumia um único ponto de diferenciação no processo de fabricação. Tome o exemplo clássico da fabricação de impressoras. Garg e Tang sugeriram  duas oportunidades de pontos de diferenciação: uma no estágio da família do produto (Mac ou PC) e uma segunda no estágio da diferenciação do produto (colorido ou preto e branco). Essas foram chamadas respectivamente de postponement antecipado e tardio. Garg e Tang então sugeriram fatores que favorecem o postponement antecipado ou tardio em termos de impacto no nível de estoque. Os resultados associados a esses fatores sugeridos, como lead time e correlação de demanda, foram consistentes com as descobertas de pesquisas anteriores.

Essas diferentes extensões foram captadas e resumidas por Yang e Burns (2003). A partir do trabalho de Lampel e Mintzberg (1996), eles ofereceram um esquema de opções de postponement (p. ex., postponement de etiquetagem ou montagem) para corresponder a um  conjunto de estratégias de cadeia de suprimentos. Essas estratégias vêm desde empresas que fornecem, fazem e entregam produtos baseadas em previsões até aquelas que operam a partir dos pedidos dos consumidores. Em seu esquema, cada estratégia de cadeia de suprimentos é composta por seis processos. Esses processos vão desde o design até a distribuição final do produto e incluem a compra, a fabricação, a montagem e a embalagem. Ao mostrar que cada processo na cadeia de suprimentos pode ou não ser adiado até que chegue o pedido do consumidor, Yang e Burns criaram um leque contínuo de opções de postponement na cadeia de suprimentos.

Em um artigo subsequente, Yang et al. (2004a) desenvolvem o conceito de postponement de compra incluído em seu trabalho mencionado acima. Postergar a compra do produto até o seu uso real reduz o custo de propriedade, à medida que os níveis de estoque e os riscos de encolhimento e obsolescência são reduzidos. Por outro lado, postergar a compra provavelmente reduz o volume e consequentemente impacta nos custos de compra e transporte. Sua implementação, interorganizacional por natureza, se beneficia da relação colaborativa entre comprador e vendedor.

Garcia-Dastugue e Lambert (2007) estenderam o princípio de postponement para considerar seu impacto em toda a cadeia de suprimentos. Eles focaram no postponement de tempo interorganizacional e consideraram como uma decisão de adiamento por uma empresa afeta todas as outras empresas na mesma cadeia de suprimentos, expandindo a ideia do artigo de Bucklin (1965). Como notado anteriormente, o postponement de tempo desloca o estoque entre empresas dentro da cadeia de suprimentos. Esta mudança é parcialmente explicada pelo lead time para mover o produto entre empresas e pelo fato de que o valor dos produtos aumenta à medida que eles são movidos para a frente na cadeia de suprimentos. Os resultados mostraram que uma redução de estoque por uma empresa pode resultar em um aumento de estoque por outras e, para além disso, em um aumento no investimento geral em estoque na cadeia de suprimentos. Então, para minimizar o custo geral da cadeia de suprimentos, os estoques precisam ser deslocados de uma forma que não beneficie todas as empresas na cadeia de suprimentos igualmente. A implicação é de que esta implementação do postponement de tempo em um estágio da cadeia de suprimentos depende da estrutura de governança e requer liderança e colaboração para minimizar o custo total.

PONTOS DE DESACOPLAMENTO

Em toda configuração de postponement, existe um passo fundamento em que, provocado por um pedido do consumidor, um produto é empenhado a uma localização ou a uma forma final. Esse passo foi chamado de ponto de penetração do pedido (order penetration point), ponto de postponement (Cooper 1993) ou ponto de desacoplamento (decoupling point) por, dentre outros, Van hoek e Commandeur (1998) e Olhager (2010).

Em parte da literatura anterior, os pontos de desacoplamento foram sugeridos ao invés de discutidos explicitamente. Sharman (1984) propôs "pontos de penetração do pedido" (order penetration points) como um fator de distinção para descrever diferentes sistemas de configuração logística. Sharman definiu o ponto de penetração do pedido como o "ponto onde as especificações do produto são congeladas". Em relação ao postponement, ele sugeriu que o ponto de penetração do pedido varia entre diferentes configurações de fabricação e logística. Sharman também propôs que a pressão competitiva seria um incentivo para deslocar o ponto de penetração do pedido mais para a frente, a fim de aumentar a "gama de modelos disponíveis do estoque" para o consumidor.

Os pontos de desacoplamento receberam uma atenção considerável na literatura. No ponto de desacoplamento, as decisões começam a ser feitas em resposta ao pedido do consumidor e não são mais feitas com base em uma previsão. Olhager (2023) argumentou pela importância estratégica do estoque no ponto de desacoplamento, pois ele serve de base para as promessas de entrega, já que o tempo de entrega e a disponibilidade de estoque são computados com este estoque em mente.

O ponto de desacoplamento é distinto do ponto de diferenciação. O último é em qualquer ponto da cadeia de suprimentos onde os produtos são tornados mais únicos, por exemplo, por serem atribuídos a um armazém ou pintados de uma certa cor. Lee e Tang (1997) sugeriram que no ponto de diferenciação os produtos assumem suas identidades únicas. Em outras palavras, existem mais unidades de manutenção de estoque (stock keeping units – SKUs) depois do ponto de diferenciação do que antes. A presença do ponto de diferenciação pode ou não estar associada ao pedido do consumidor.

Usando o caso da cadeia de suprimentos do café como exemplo, Wong et al. (2011) observaram que podem existir múltiplos pontos de diferenciação na cadeia. Eles propuseram que o benefício do postponement é maximizado quando quando o ponto de desacoplamento é movido para trás na cadeia de suprimentos e os pontos de diferenciação são movidos para a frente. A distinção entre ponto de diferenciação e ponto de desacoplamento também é notada por Garcia-Dastugue e Lambert (2007) em seu estudo de postponement interorganizacional.

Mason-Jones e Towill (1999) argumentaram que o ponto de desacoplamento precisa levar em conta o impacto conhecido do efeito chicote (Forrester 1961; Lee et al. 1997). Os pedidos de consumidores carregam apenas as informações do escalão anterior na cadeia de suprimentos. Essas informações são frequentemente distorcidas pelo efeito chicote. Para enfrentar esta distorção, Mason-Jones e Towill sugeriram que um ponto de desacoplamento de informação, distinto do ponto de desacoplamento tradicional, é necessário. O ponto de desacoplamento de informação indica o local na cadeia de suprimentos onde informações de mercado ficam disponíveis. A disponibilidade de informações de demanda a nível de mercado enfrentam a distorção criada pelo efeito chicote. Mason-Jones e Towill também argumentaram que o ponto de desacoplamento de informação deve ser movido para tão cedo quanto possível nas cadeias. Eles também alertaram que o ponto de desacoplamento de informação exige um nível significativo de troca de informações entre empresas na cadeia de suprimentos e que isso é um desafio gerencial em potencial.

DESIGN PARA POSTPONEMENT

O benefício do design para postponement pode vir do redesign tanto do produto como do processo. No primeiro caso, o produto em si é modificado para permitir a diferenciação tardia. Isso pode ser feito de duas formas diferentes. Uma é projetar produtos para que eles usem partes em comum e por isso mantenham semelhança até um estágio posterior no processo produtivo. A segunda forma é projetar produtos em módulos que podem ser combinados em opções diferentes em estágios posteriores do processo produtivo.

No segundo caso, os processos de produção e logística são rearranjados para postergar a configuração final do produto. Lee e Tang (1997) sugeriram que o rearranjo pode ser dividido entre as opções de postponement ou reversão de operações. O processo produtivo da Benetton é um exemplo do primeiro. Ao invés de serem tingidos no momento da produção, os tecidos são armazenados sem tintura até que um pedido de consumidor seja recebido especificando a cor desejada (Zinn 1990a). O processo é alterado (tingir antes vs. tingir depois), mas o produto em si não. 

A opção de postergar a configuração final com uma estratégia de produção modular foi explorada por Swaminathan e Tayur (1998). Eles examinaram a produção de computadores usando "vanilla boxes", isto é, produtos semiacabados que podem ser usados em múltiplos produtos finalizados. Eles desenvolveram um modelo para determinar o número ideal de vanilla boxes a partir de uma configuração de produção e subsequentemente o nível de estoque ideal para cada vanilla box.

O conceito de produção modular como facilitador do postponement de forma foi explorado em um contexto de cadeia de suprimentos por Van Hoek e Weken (1998). usando a produção de smart cars na Europa como um caso de amostra, eles mostraram como fornecedores e distribuidores podem ser conectados aos fabricantes para entregar um produto customizado ao consumidor. Neste exemplo, os fornecedores entregaram componentes modulares just-in-time para a planta de produção, que, por sua vez, entregou um carro genérico para centros de distribuição regionais. Consumidores em centros de varejo então especificaram as opções desejadas no carro, que foi entregue subsequentemente.

CUSTOMIZAÇÃO E CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA

A questão do postponement como facilitador da customização segue naturalmente a literatura do design para postponement. Feitzinger e Lee (1997) avançaram na noção de que postergar a configuração final dos produtos permite a expansão da oferta de variedade nos produtos com custo-benefício. O princípio do postponement então vai além de permitir a entrega de produtos customizados para apoiar uma expansão da escolha do consumidor em termos de variedade de produto. Um exemplo é a manufatura de fios de lã (Zinn 1990b). Postergando o tingimento do fio até um consumidor especificar a cor desejada, o número de variações de cor que podem ser oferecidas ao consumidor aumenta consideravelmente. Na verdade, o número de cores oferecidas pode ser supostamente infinito, dada uma tolerância viável para o tempo de entrega.

Waller et al. (2000) forneceram uma base teórica para estabelecer uma relação formal entre postponement e customização de produto. Eles propuseram que existe um nível ideal de adiamento para cada nível de customização de produto e que, como esperado, customização e postponement estão positivamente interligados. Waller, Dabholkar e Gentry exploram mais esta relação ao adicionar o custo de estoque, o lead time e a velocidade de produção como parâmetros que impactam nela. Eles ainda sugerem que quando o postponement é aliado a um impulso em direção a tempos de ciclo mais curtos, pode ser possível buscar simultaneamente customização de produto e estratégias de minimização de custos.

Salvador et al. (2004) propôs uma dicotomia em que a customização em massa pode ser intensa ou suave. No primeiro caso, a escolha do consumidor é mais ampla, os produtos são tipicamente feitos ou montados após o pedido, e há um tempo de espera até que os consumidores recebam os produtos após as escolhas serem feitas. Neste caso, a estrutura do canal de distribuição é mais curta, porque os produtos podem ser enviados diretamente para o consumidor das instalações da fábrica. No caso da customização em massa suave, os produtos são fabricados para estoque em um grande número de variações e enviados para lojas de varejo. Os consumidores então escolhem entre as opções disponíveis. Salvador, Rungtusanatham e Forza apontaram os telefones como um exemplo de customização em massa suave.

Em maior medida que a customização como serviço ao consumidor ou redução de custo e risco, a noção de customização em massa como um grande aumento na variedade de produtos oferecida aos consumidores reconecta a pesquisa em postponement às suas origens no marketing. Um dos exemplos mencionados anteriormente apoia este ponto ao ilustrar como a produção modular permitiu que uma fabricante de carros oferecesse aos consumidores uma ampla gama de opções (van Hoek e Weken, 1998).

FATORES QUE FAVORECEM A IMPLEMENTAÇÃO DO POSTPONEMENT

Diversos artigos de pesquisa exploraram fatores que favorecem a aplicação do postponement. Apesar de esses papéis terem adotado uma variedade de metodologias diferentes, como a simulação, o modelo matemático, o método de caso e a pesquisa de opinião, seus resultados convergem consideravelmente.

Zinn e Bowersox (1988) sugeriram que quanto mais alto o valor de um produto, maior o potencial benéfico do postponement. Isso se dá graças ao valor da economia em estoque gerada. A incerteza da demanda também é geralmente aceita como um fator (Zinn and Bowersox, 1988; Weskamp et al., 2019). Claramente, quanto mais alto o nível de incerteza, maior o potencial benéfico do postponement. Esta conclusão converge com os achados de Swaminathan e Tayur (1998) que mostram que a variação de demanda favorece o postponement e, da mesma forma, com as conclusões de Kisperska-Moron e Swierczek (2011), mostrando que a viação na demanda e a precisão da previsão de demanda também são fatores que favorecem o postponement.

Um fator que emergiu de diversas formas é a noção de variação de produto. Quanto maior o número de variações oferecida aos consumidores, maior o benefício em potencial do postponement (Zinn e Bowersox, 1988; Gupta e Benjaafar, 2004; Kisperska-Moron e Swierczek, 2011). Essa noção pode ser expandida para outras formas de variação de produto, como o número de vanilla boxes ou módulos de produto, com achados similares tanto nos casos anteriores (Swaminathan e Tayur, 1998) como nos mais recentes (Van Hoek e Commandeur, 1998).

Os achados também convergem na correlação de demanda. Quanto mais negativa a correlação de demanda entre diferentes versões de produto, mais alto o potencial benéfico do postponement. Por outro lado, quanto mais positiva a correlação, menor o benefício do postponement (Zinn, 1990b; Garg e Tang, 1997; Swaminathan e Tayur, 1998; Weskamp et al., 2019). Esses achados também se aplicam ao postponement de tempo quando a correlação de demandas originadas de diferentes locais de montagem final é considerada (Zinn et al., 1989).

Alguns fatores adicionais emergiram das pesquisas. Quanto mais alta a redução de cubo ou peso obtida pela implementação do postponement, maior o benefício do postponement (Zinn e Bowersox, 1988; Van Hoek e Commandeur, 1998). Quanto menos complexas as operações de customização, maior o benefício do postponement (Van Hoek e Commandeur, 1998). Swaminathan e Tayur (1998) identificaram os limites de capacidade como um fator. O benefício do postponement aumenta à medida que a capacidade de produção aumenta.

Enquanto investigavam o benefício do postponement de tempo, Zinn et al. (1989) identificaram a magnitude como um fator relevante. A magnitude é definida pela proporção dos desvios padrão de demanda em dois ou mais locais de estoque. A magnitude reflete as incertezas relativas de demanda entre esses locais. Quanto mais diferentes as magnitudes, mais baixo o benefício do postponement. Isso se dá porque a incerteza limitada em um dos locais limita o ganho potencial do postponement.

POSTPONEMENT EM CONFIGURAÇÕES GLOBAIS

Existe um número significativo de artigos que abordam questões do postponement em configurações globais. Isso atesta a universalidade do princípio. Artigos abordando o postponement global geralmente descrevem casos de aplicação do postponement em países individuais e/ou focam em questões do postponement através de fronteiras. Estas diferentes abordagens se sobrepõem com frequência no mesmo artigo.

Cooper (1993) e Van Hoek (1998) abordam questões-chave address relacionadas ao postponement como um fator na globalização dos negócios. Como mencionado em outras partes deste artigo, Cooper contribuiu para uma taxonomia dos tipos de postponement e os relacionou a opções estratégicas para negócios globais. Van Hoek olhou para como a globalização, especialmente a integração entre os mercados europeus, em conjunto com uma tendência crescente em direção à customização de produtos exige a reconfiguração das cadeias de suprimentos. Muitas companhias respondem implementando centros de distribuição europeus para servir a mercados em múltiplos países e aplicando o postponement para customizar produtos em mercados locais. A mesma observação foi corroborada por Battezzati e Magnani (2000).

Uma amostra dos muitos exemplos de implementação do postponement em mercados globais inclui o fabricação e distribuição de computadores, componentes relacionados e periféricos em Taiwan (Chiou et al., 2002), o varejo de eletrônicos de consumo na Europa (Appelqvist e Gubi, 2004), o varejo de comida na Europa (Abukhader e Jonson, 2007), café solúvel no Reino Unido (Wong et al., 2011), têxteis e vestuário nos Estados Unidos (Chaudhry e Hodge, 2012), e a distribuição de laticínios em escala global (Van Kampen e Van Donk, 2014).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quase 70 anos se passaram desde a contribuição seminal de Alderson. Desde então, como uma comunidade de pesquisadores pudemos estender o alcance do princípio do postponement para abranger fornecedores e consumidores finais. Nós o estendemos também para incorporar uma visão da cadeia de suprimentos e uma visão global. Desenvolvemos tipologias para descrever o postponement em mais detalhes e entender os custos relacionados. Desenvolvemos ideias para projetar produtos com o postponement em mente, usando conceitos como partes em comum e "vanilla boxes".

Nós agora usamos termos como ponto de diferenciação e ponto de desacoplamento para descrever quando produtos são customizados ou a localização do pedido chega. O postponement evoluiu do gerenciamento de custos e riscos para uma ferramenta poderosa para implementar a customização em massa. Nós entendemos como a correlação de demanda explica situações em que o postponement pode ser mais ou menos vantajoso. O mesmo se aplica a outras variáveis como as variações de produto, magnitude ou a complexidade das operações de customização. Apesar de essa não ser uma lista grande, ela documenta um progresso substancial.

O princípio do postponement segue relevante. Há sempre incerteza em negócios e a demanda por customização de produtos é maior do que nunca. O postponement é ativamente pesquisado e aplicado em campo. Algumas práticas atuais estão ilustrando questões que exigem mais estudos. Por exemplo, empresas como Amazon estão inovando, usando análise de dados para colocar estoques mais próximos dos consumidores com antecipação de demanda e portanto oferecendo tempos de entrega bastante curtos. A manufatura aditiva vai permitir que consumidores e clientes empresariais customizem produtos num futuro próximo. Veículos autônomos e drones também podem ter um impacto significativo. Essas e outras questões permanecem em aberto para a pesquisa em postponement.

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BIOGRAFIA CURTA

Walter Zinn é professor de Logística. Atualmente leciona na Ohio State’s Fisher College of Business como Diretor Associado para Estudantes e Programas de Graduação. Ele é Co-Editor-Chefe do Journal of Business Logistics e membro ativo do Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos, em português).