O aumento da eficácia do gerenciamento de risco na gestão das cadeias de suprimentos

As cadeias de suprimentos hoje estão muito mais complexas e com fluxos de produtos, dinheiro e informações muito maiores que há alguns anos. A ruptura operacional de uma dessas cadeias, mesmo que por curtos intervalos, geram prejuízos e demandam esforços significativos até seu adequado restabelecimento. Prever e antecipar problemsa desta natureza é o papel do gerenciamento de riscos. Este artigo apresenta importantes ferramentas e conceitos que auxiliam neste gerenciamento: plano de continuidade de negócios, incident response e resiliência.

O plano de continuidade de negócios é um conjunto de estratégias, planos e ações voltadas a aumentar a capacidade de um conjunto de processos empresariais a resistir a eventuais interrupções. Caso isso não aconteça, o método de incident response busca facilitar a gestão de uma crise instaurada visando o rápido restabelecimento da estabilidade das operações. Ambas as ferramentas buscam aumentar a resiliência dos processos, ou seja, a capacidade de recuperação do adequado funcionamento da cadeia de suprimentos interrompida.

Introdução

“A logística, como interface entre fornecedor, empresa e clientes, passa a ter importância crescente. O bom desempenho da atividade logística agrega valor ao produto a ser comercializado, pois cada vez mais as pessoas estão atentas aos aspectos como confiabilidade, rapidez na entrega e disponibilidade de atendimento. Esses aspectos podem diferenciar muito os produtos comercializados, dando maior competitividade à empresa que consegue administrar bem seu sistema logístico, e estabelecem um padrão de atendimento adequado ao mercado”. (Lima, 1995, citado por Arruda, 2011)

Neste contexto, as empresas buscam formas de administrar melhor o seu desempenho, otimizar os estoques e planejar melhor as vendas, através da utilização de ferramentas como o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management), o sistema de entrega no tempo certo (JIT - Just in Time), o processo de resposta rápida (Quick Response) e o acompanhamento do consumidor (ECR - Efficient Consumer Response). Para Svensson, essas filosofias consideram o tempo, a funcionalidade e as relações de dependência entre as atividades da cadeia de suprimento. A vulnerabilidade na cadeia de suprimento é o resultado direto da dependência entre as várias atividades. (Svensson, 2004, citado por Arruda, 2011)

Hoje, o principal problema no gerenciamento da cadeia de suprimento são as formações de várias subcadeias e a sua eficiente coordenação. Isso requer o gerenciamento de um fluxo complexo de informações, de materiais e de recursos financeiros, através de múltiplas áreas funcionais dentro e entre as empresas integrantes da cadeia. A obsessão das empresas por velocidade e reduções de custos tende a causar colapsos na cadeia de suprimento, pois esta está cada vez mais enxuta e mais integrada a outras. Assim, o problema, em uma das conexões da cadeia, irá afetar as outras conexões da mesma cadeia gerando um grau maior de incerteza.

Consciente disso, o meio acadêmico, impulsionado pelos vários setores industriais, passou a analisar as cadeias de suprimento visando identificar formas de mitigar os riscos a que elas estavam expostas. Dessa forma, surgiram conceitos como o Gerenciamento de Risco na Cadeia de Suprimentos (SCRM - Supply Chain Risk Management -), Gestão/Plano de Continuidade de Negocio (BCM - Business Continuity Management e BCP - Business Continuity Plan) e o Gerenciamento de Incidente (IM - Incident Management), todos visando reduzir o impacto de um evento de risco e garantir uma recuperação mais rápida à empresa, ou seja, uma maior resiliência.

Esses conceitos, na maioria das vezes, são tratados isoladamente, quando no nosso ponto de vista são conceitos integrados e até mesmos sobrepostos. O objetivo desse artigo é apresentar uma breve definição dos conceitos (risco, gerenciamento de risco, gerenciamento de incidente e resiliência) e apresentar uma proposta de interrelacionamento.

Conceito de Risco

O risco pode ser definido como a incerteza do resultado. Caso o resultado seja positivo, tem-se uma oportunidade e pode-se agregar o ganho. Se o resultado for negativo, tem-se uma ameaça, que, neste caso, deverá ser tratada. (HM Treasury, 2004)

Os eventos podem ter impacto negativo, positivo ou ambos. Os eventos com um impacto negativo representam riscos, os quais podem impedir a criação de valores ou causar a erosão dos valores existentes. Os eventos com impacto positivo poderão contrabalancear impactos negativos ou representar oportunidades. As oportunidades são as possibilidades de que um evento possa ocorrer e afete positivamente a conquista dos objetivos, suportando a criação de valores ou preservando-os. (COSO, 2004)

Segundo Ritchie e Brindley apud Zsidisin et. al. (2008.), as definições mais gerais e risco têm em comuns três dimensões: probabilidade de ocorrência de um evento em particular ou resultado; consequências de um evento em particular ou resultado ocorrido; e exposição ou trajeto causal levando ao evento.

A probabilidade de ocorrência pode ser expressa em termos objetivos ou subjetivos, sendo cada um capaz de ser medido, embora utilizem escalas diferentes, frequentemente derivada da experiência e da intuição. Consequências são tipicamente expressas, como um múltiplo de resultados simultâneos, muitos dos quais interagem uns com os outros (a falha no lançamento de um novo produto talvez gere consequências para a reputação da organização, desempenho financeiro e a posição de um produto individualmente campeão). As consequências não deverão ser simplesmente consideradas como (ou somente) um resultado negativo, mas também poderão produzir resultados positivos. Trajeto causal tem particular importância no gerenciamento do risco. Compreender a natureza, fonte e causa de fatores que geram os eventos ou circunstâncias que podem ter algum tipo de influência são requisitos fundamentais para a efetiva gestão de riscos.

Os termos risco e incerteza quase sempre estão associados, e as pessoas frequentemente assumem que os dois termos têm o mesmo significado. Porém, segundo Water (2007), há uma significativa diferença entre eles. A incerteza significa que nós podemos listar os eventos que poderão ocorrer no futuro, mas não temos ideia sobre o que irá acontecer ou suas probabilidades de ocorrência. Já o risco significa que nós podemos listar os eventos que poderão ocorrer no futuro e podemos dar a cada um deles uma probabilidade. Resumidamente, o risco implica resultados incertos de probabilidades conhecidas e isso difere de incerteza, que implica resultados incertos de probabilidades desconhecidas. (Knight, 1921, citado por Arruda, 2011)

Formalmente, o risco pode ser expresso com a probabilidade de que algum evento irá ocorrer versus as consequências da sua ocorrência. Os riscos ocorrem porque nós nunca sabemos exatamente o que irá acontecer no futuro. Nós podemos utilizar as melhores previsões e fazer todas as análises possíveis, mas sempre haverá uma incerteza em relação aos eventos futuros. O risco, em uma empresa, tem início na definição da sua estratégia de negócio e no estabelecimento das suas cadeias de suprimentos.

Figura 1 - Grupos de riscos: externos e internos (Cranfield, 2003)

Conceito de gerenciamento de risco

O risco na cadeia de suprimentos é qualquer ameaça de interrupção do funcionamento da cadeia. O risco pode ser gerado como resultado de condutores de risco, que são internos ou externos à empresa. Os fatores externos são as áreas de risco que são mais comumente pensadas pelos gestores. Exatamente pela razão de serem externos e, portanto, podem ser entendidos como incontroláveis. Os riscos de imprevisibilidade da demanda, de fornecimento confiável, os efeitos dos choques externos no negócio, o ambiente social e climático, são todas as áreas que usamos como bodes expiatórios para resultados inesperados. Os condutores internos de processo, controle e mitigação/contingência são os que mais firmemente estão sob a direção da própria empresa e, portanto, sendo os menos óbvios e, assim, fontes de vulnerabilidade. (Cranfield, Op.Cit)

Segundo o relatório executivo Supply Chain Vulnerability (Cranfield, 2002), o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos tem como objetivo identificar as áreas de riscos potenciais e tomar medidas adequadas para conter esses riscos. Por isso, pode ser definido como “a identificação, a gestão dos riscos e os riscos externos da cadeia de suprimentos devem ser feitos através de uma abordagem coordenada entre os membros da cadeia de suprimentos para reduzir a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos como um todo”.

O gerenciamento de risco, em geral, é um processo que visa um equilíbrio eficiente entre a percepção das oportunidades de ganhos e a minimização de vulnerabilidades/perdas. É parte integrante da prática de gestão e um elemento essencial da boa governança corporativa. O gerenciamento de risco deve ser um processo infinitamente recorrente que consiste de fases, que quando devidamente implementadas, permitem a melhoria contínua no processo de tomada de decisão e do desempenho. (Enisa, 2006)

A nova abordagem do gerenciamento de risco é um processo formal que envolve a identificação de potenciais perdas, entender a probabilidade do potencial das perdas e atribuir consequências para essas perdas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos procura reduzir esses riscos e melhorar o desempenho competitivo por meio da integração estreita das funções internas dentro da empresa e a sua vinculação eficaz com as operações externas dos fornecedores, dos membros do canal e dos clientes finais. (Guinipero e Eitantaway, 2004)

O gerenciamento de risco deve ser um processo de desenvolvimento contínuo que corre ao longo da estratégia da organização e da implantação dessa estratégia. Deve analisar metodicamente todos os riscos inerentes às atividades do passado da organização, do presente e, em particular, do futuro. Deve ser integrada na cultura da organização com uma política eficaz e um programa liderado pela alta gerência. Deve traduzir a estratégia em objetivos táticos e operacionais, atribuindo a responsabilidade por toda a organização, tendo cada gerente e funcionário a responsabilidade da gestão de risco como parte de sua descrição do trabalho, promovendo assim a responsabilidade, as medições de desempenho e a recompensa pelo desempenho, gerando eficiência operacional em todos os níveis. (IRM/AirmicAlarm, 2002)

Figura 2 – Processo de dissiminação do risco nos níveis da empresa (adaptado de Cranfield, 2003)

Conceito de gestão de continuidade de negócio e plano de continuidade de negócio

Para Norrman e Jansson (2004), a gestão de continuidade de negócio e o plano de continuidade de negócio são a mesma coisa, sendo o plano de continuidade de negócio a forma mais conhecida. A gestão de continuidade de negócio inclui a gestão de crises (todos os processos para gerir o incidente), a recuperação de desastres (recuperação dos sistemas críticos, aplicativos, dados e redes), a recuperação da empresa (recuperação dos processos críticos do negócio) e os planos de contingência (recuperação do impacto externo à organização). (CMI, 2002)

O desenvolvimento do plano de ação é importante no BCP, no caso de um evento catastrófico, mas vai além do planejamento de recuperação de desastres, já que inclui as ações a serem tomadas, os recursos necessários e os procedimentos a serem seguidos para assegurar a contínua disponibilidade dos serviços essenciais, programas e operações em caso de interrupções inesperadas. Anteriormente, o BCP estava, principalmente, relacionado a catástrofes com os computadores e a tecnologia da informação, especialmente antes do ano 2000. Mas, desde então, a abordagem tem caminhado para mais aplicações em outros contextos de negócios. (Norrman, Jansson, 2004)

Water (op. cit.) cita algumas definições de BCM/BCP: a) em termos gerais, a BCM descreve o método que assegura que as funções essenciais do negócio continuem a trabalhar através de uma emergência. b) O Departamento de Comércio e Indústria (2006) dá uma definição ampla de gestão de continuidade de negócios como “um processo desenvolvido para neutralizar as falhas do sistema”. c) O site do Instituto de Continuidade de Negócios dá uma visão mais específica de “antecipando incidentes que afetarão o escopo funções e processos críticos para a organização e garantindo que ele responde a qualquer incidente de forma planejada e ensaiada enquanto o negócio se recupera”, mas a definição não torna claro como o BCM difere de abordagens padrão para o gerenciamento de risco e seu processo de identificação, análise e resposta. d) o British Standard Institute (2006) descreve “um processo de gestão holística que identifica os potenciais impactos que ameaçam uma organização e fornece uma estrutura para a construção de resiliência com a capacidade para uma resposta eficaz que salvaguarde os interesses dos seus stakeholders chaves, reputação, marca e atividades criadoras de valores”. (Water, et.al)

O Chartered Institute of Procurement & Supply (Cips), no seu siteo que trata de BPM/BCP, escreve “hoje, as empresas reconhecem a necessidade de estar preparado e estão se esforçando para atender a demanda de serviços de forma contínua. Com o crescimento do e-commerce e outros fatores que exigem disponibilidade todos os dias e durante o ano todo, em média a organização tem que se recuperar de uma grande interrupção de sistema dentro de 2 a 24 horas (de Gibb e Buchanan, 2006) e a necessidade para a sobrevivência do negócio exige o planejamento para uma série de interrupções. BCM apoia a organização e geralmente está embutida no quadro estratégico e da cultura corporativa (Cerullo e Cerullo, 2004). Categorias de planejamento de continuidade podem incluir planos de recuperação de desastres, planos de retomada dos negócios, planos de recuperação de negócios e planos de contingência (Noakes-Fry e Diamond, 2001). Existem três principais tipos de interrupção dos negócios considerados pelo BCM: interrupção interna na empresa (por exemplo, de controle e de processo), interrupção externa à empresa, mas internas na sua cadeia de suprimentos, e interrupção externa à empresa e à sua cadeia de abastecimento (Christopher e Peck, 2004). Exemplos típicos destas três categorias são: desastres naturais, falhas de hardware e de comunicações, sabotagem ou atos de terrorismo. Strohl (2002) constatou que em 50% dos planejamentos de continuidade, os profissionais estão mais preocupados com as falhas acidentais (ou seja, causas internas, tais como falta de energia, falha de equipamento, erros de software e erros operacionais). A ameaça de desastre natural (ou seja, terremotos, inundações e furacões) está classificada como a segunda maior causa de preocupação. Desastres intencionais causados externamente (tais como hackers, terrorismo e atos de guerra) estão em terceiro (Cerullo e Cerullo, op. cit.)”. (Cips, 2015)

Para Glendon (2010), a continuidade dos negócios é uma disciplina de gestão que identifica ameaças potenciais para uma organização e os impactos nas operações de negócios, que essas ameaças, se concretizadas, podem causar. Ele fornece uma estrutura para a construção da resiliência organizacional, com capacidade para uma resposta eficaz que protege seus principais interessados, a sua reputação e as atividades de criação de valor. São cinco os seus princípios fundamentais apresentados na tabela 1:

Tabela 1 – Os cinco princípios fundamentais do BCP (Glendon, op. cit.)

Norrman e Jansson (2004), definem a gestão de continuidade de negócios como: “ ...o desenvolvimento de estratégias, planos e ações que assegurem uma proteção ou modos alternativos de operação para as atividades e processos de negócio que, se forem interrompidos, poderão apresentar uma servia perda ou perda potencialmente fatal para a empresa”. (Hiles e Barnes, 2001)

Gestão de continuidade de negócios inclui a gestão de crises (processos gerais para gerir o incidente), a recuperação de desastres (recuperação de sistemas críticos, aplicativos, dados e redes), a recuperação das empresas (recuperação de processos críticos de negócio) e o plano de contingência (recuperação de impacto externo à organização). (CMI, 2002)

Para Shaw (2005), a continuidade de negócios são os planos e as ações específicas de negócio, que permitem que uma organização responda a um evento de crise de tal forma que as funções de negócio, subfunções e os processos sejam recuperados e retomados de acordo com um plano pré-determinado, priorizados por sua criticidade para a viabilidade econômica do negócio.

Gestão de crise : incident response

Shaw (op. cit.) define o gerenciamento de incidentes com: a gestão das operações, da logística, do planejamento, das finanças e administração, das segurança e do fluxo de informação associado com a resposta operacional às consequências/impactos (se houverem) de um evento de crise. E a resposta ao incidente, como: a reação tática às consequências/impactos físicos (se houverem) de um evento de crise, para a proteção pessoal e dos bens, avaliação da situação, estabilizar a situação e realizar operações de resposta que garantam a viabilidade econômica do negócio. (2005)

Para Lima (2013), citando Rouse “a resposta ao incidente é uma abordagem organizada para enfrentar e gerir as consequências de uma violação de segurança ou ataque (também conhecido como um incidente). O objetivo é lidar com a situação de uma maneira que limita o dano e reduz o tempo de recuperação e os custos. Um plano de resposta a incidentes inclui uma política que define, em termos específicos, o que constitui um incidente e fornece um processo passo a passo do que deve ser seguido quando ocorre um incidente”. Citando Forni, “há três níveis básicos ou processos interligados que compõem a gestão de crises: a gestão de risco, compreendendo prevenção, auditoria de crise, planos de crise, treinamento ou simulações de crise; a gestão da comunicação de crise, que perpassa todas as fases, parte integrante do processo de gestão, até porque a comunicação representa a resposta da organização à opinião pública frente ao evento negativo; a gestão da crise propriamente dita: compreende a resposta rápida, a reação da organização, ações de reparação e apoio aos atingidos pela crise; finalmente, contornado o problema, a fase de recuperação, o pós-crise. Na fase de prevenção, já se começa a administrar uma crise que ainda não chegou”.

A gestão de crises é um processo destinado a impedir ou a diminuir os danos que uma crise pode infligir a uma organização e às partes interessadas. Como processo, gestão de crise não é apenas uma única coisa. A gestão de crise pode ser dividida em três fases: pré-crise, de resposta à crise e pós-crise. A fase de pré-crise está preocupada com a prevenção e preparação. A fase de resposta à crise é quando a gerência deve realmente responder a uma crise. A fase pós-crise procura maneiras de se preparar melhor para a próxima crise e cumpre os compromissos assumidos durante a fase de crise, incluindo informações de acompanhamento. A visão tripartida de gestão de crises serve como a estrutura organizada para essa iniciação. (IPR, 2015)

Um bom plano de gestão de crise tem também um plano claro para responder à crise. Responder constitui em um conjunto de ações tomadas imediatamente depois que uma crise ocorre e tem como objetivo reduzir o seu impacto, através da utilização dos planos criados durante a fase de preparação. Uma primeira resposta muito eficaz ajuda também a reduzir os problemas que serão encontrados durante a fase de recuperação. Recuperação é um conjunto final de atividades que lida com a crise a longo prazo. O objetivo durante a fase de recuperação é apoiar todas as partes envolvidas até que retornem suas operações normais. Estas duas etapas constituem decisões reativas em gestão de crises. (Natarajarathinam, Capar, Narayanan, 2009)

Figura 3 – Efeitos da gestão de crises (Natarajarathinam, Capar, Narayanan op. cit.)

Conceito de resiliência

Todas as atividades realizadas em uma cadeia de suprimento têm o risco inerente de que um distúrbio inesperado pode ocorrer. O alcance global das cadeias de suprimento, os ciclos de vida mais curtos dos produtos e o crescente aumento das exigências dos clientes têm conscientizado as organizações de que as interrupções na cadeia de suprimentos podem causar impactos operacionais e financeiros indesejáveis. Rupturas, tais como a perda de um fornecedor crítico, um grande incêndio numa fábrica ou mesmo atos de terrorismo, podem potencialmente afetar negativamente as receitas e custos, podem levar à perda de vendas ou até mesmo da participação no mercado, bem como aumentar os custos com a utilização de serviços expressos de logística. Para reduzir esse risco, as cadeias de suprimento devem ser projetadas para reagir com prontidão ao evento, fornecendo uma resposta eficiente e eficaz, e ser capaz de recuperar ao seu estado original ou ainda melhor do que antes do evento perturbador. Esta é a essência da cadeia de suprimentos resiliente. (Ponomarov e Holcomb, 2009)

Christopher e Peck (2004) definem a resiliência como “a habilidade de um sistema de retornar para o estado original ou se mover para um novo estado desejado após ser perturbado”. A implicação desta definição é uma noção de flexibilidade, dado que o estado desejado possa ser diferente do estado original. Para Sheffi e Rice (2005) o problema é que muitas organizações deixam a gestão de risco e a continuidade no negócio entregues aos profissionais de segurança ou de seguros. Contudo, a construção de uma organização resiliente deve ser uma iniciativa estratégica que altera a forma de operar da organização e aumenta a sua competitividade. A redução de vulnerabilidades significa reduzir a probabilidade de um distúrbio ocorrer e aumentar a resiliência – a capacidade de se recuperar de um distúrbio. A resiliência, por sua vez, pode ser conseguida pela criação de redundâncias ou pelo aumento da flexibilidade.

A resiliência (Carvalho, Azevedo, Cruz-Machado 2012), é a capacidade da cadeia de suprimentos de lidar com perturbações inesperadas. O objetivo da análise e gestão da resiliência na cadeia de suprimentos é impedir a mudança para uma direção de um estado indesejável, ou seja, estados em que poderiam ocorrer modos de falha. O duplo objetivo de abordagem resiliente é: 1) recuperar-se para o estado desejado do sistema que tenha sido perturbado, fazê-lo dentro de um período de tempo aceitável e por um custo aceitável; e 2) reduzir o impacto de uma perturbação alterando o nível de eficácia de uma potencial ameaça.

Ponomarov e Holcomb (op. cit.) apresentam o conceito de resiliência na cadeia de suprimentos com base em uma perspectiva multidisciplinar: “É uma capacidade adaptativa da cadeia de suprimentos para se preparar para eventos inesperados, responder a distúrbios e se recuperar destes, mantendo a continuidade das operações no nível desejado de conexão e controle sobre a estrutura e função”.

Para Wang, Gao e Ip (2010) a resiliência do sistema é uma propriedade focada na capacidade de recuperação após um dano parcial. É a capacidade de um sistema continuar operações ou se recuperar para um estado funcional estável após um grande acidente ou evento e prevenir ou adaptar-se às condições em mudança, de forma a manter as propriedades do sistema. (Levenson et al., 2006)

É uma capacidade ou propriedade de um sistema que permite manter as funções num nível desejado quando o sistema sofre um dano parcial. (Zhang, 2007 e 2008)

Segundo Santos (2012), no decurso da revisão dos artigos sobre resiliência foram identificadas 113 práticas resilientes, num conjunto de 21 artigos analisados. Destas práticas destacam-se, como as mais citadas, a existência de múltiplos fornecedores, mencionada em 12 artigos (57%) e a estratégia de postponement, constituição de stock estratégico e a constituição de stock de segurança, citadas oito vezes (38%).

Na tabela 2, Santos apresenta as práticas com maior incidência de citações (de quatro a 12 vezes) organizadas em ordem decrescente.

Tabela 2 – Práticas resilientes (Santos, op. cit.)

Conclusão

Os riscos da cadeia de Ssprimentos se iniciam na definição da estratégia de negócio da empresa e o seu gerenciamento é primordialmente da alta gerência e deve envolver todos os funcionários, uma vez que a sobrevivência da empresa depende de como ela vai reagir e sobreviver às suas crises. A resiliência é o resultado final deste processo e irá definir a sobrevivência ou não da empresa.

Os praticantes e os acadêmicos denominam a metodologia de mitigação dos riscos e recuperação dos negócios (resiliência) de gerenciamento de risco ou planejamento de continuidade de negócio ou gerenciamento da continuidade de negócio. Independente da forma de abordagem, estas metodologias podem ser didaticamente dividas em três: processos preparatórios ou de pré-crise, gestão da crise durante a sua ocorrência e processo pós-crise.

De uma forma geral, no processo preparatório os riscos da cadeia de suprimento são identificados, mensurados em termos de gravidade e probabilidade, são definidas as ações prévias de mitigação e monitoramento, os recursos necessários e a preparação da empresa para enfrentá-los (ações preventivas e corretivas). Na gestão da crise é identificada a gravidade e a sua extensão para o negócio. São implantadas as medidas de mitigação previamente definidas e treinadas, além da administração das situações imprevistas surgidas durante a crise. Além das medidas físicas, sociais e financeiras, também é necessário administrar a relação com as autoridades e a sociedade afetada. Um dos pontos críticos deste processo é a comunicação, tanto para a população interna quanto externa. A pior declaração é “nada a declarar ou nada a dizer” sobre o assunto. Portanto o plano e as ações de comunicação são tão importantes como as ações mitigadoras. O processo pós-crise se inicia quando a crise está controlada e as ações de recuperação das atividades e funcionalidades são postas em prática. Quanto melhor for a avalição da extensão, dos impactos internos e externos e as ações previamente definidas, mais rapidamente a empresa irá se recuperar. Este processo é a chamada resiliência, quanto mais rápida for a resiliência, melhor serão as chances da empresa sobreviver e, em alguns casos, ganhar fatias expressivas de mercado.

Existe na literatura internacional uma serie de metodologias de abordagem destas três etapas do processo de administração de crise. Cada empresa deve buscar a que melhor se enquadra na sua cultura, de maneira a obter os melhores resultas para o seu negócio.

Luiz Antônio de Arruda Mestre em Transportes pela FEC/Unicamp e gerente sênior de Segurança em Transportes da DHL Supply Chain Brazil

Orlando Fontes Lima Jr. Professor titular da FEC/Unicamp e coordenador do Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes (Lalt)