Planejamento de demanda para uma nova realidade

Introdução

A pandemia do novo coronavírus (Sars-CoV-2) configura uma das maiores crises de saúde já vividas pela humanidade e seu impacto econômico, ainda não totalmente conhecido, já é comparado àqueles causados pela crise de 29 e do período pós Segunda Guerra Mundial.

Por conta de características do vírus, como uma alta taxa de transmissibilidade (R0 entre 1,5 e 3,5) e uma taxa de mortalidade considerada alta, aliado ao fato de ainda não haver vacinas ou remédios com eficácia cientificamente comprovada, a adoção do isolamento social foi a solução encontrada para evitar uma escalada descontrolada da doença, que estrangularia os sistemas de saúdes e levaria a um aumento exponencial de mortes pela Covid-19. Como consequência disso, os serviços não-essenciais tiveram que ser interrompidos, pessoas passaram a trabalhar de casa e os hábitos de consumo mudaram radicalmente.

Para o planejamento da demanda, que tem como objetivo principal balancear o fluxo de demanda com a capacidade disponível, o consequente desafio desta “nova realidade” é gigantesco:

·         Pelo lado da demanda, o consumo de alguns produtos e serviços cresceu enormemente, como produtos de higienização e entregas domiciliares, enquanto, para outros, ocorreu queda abrupta nas vendas, como viagens aéreas, fazendo com que a utilização dos algoritmos tradicionais de previsão de vendas não fosse capaz de lidar com a forte incerteza e variabilidade;

·         Pelo lado da capacidade, o fechamento de indústrias por conta do contágio da doença nas equipes e a interrupção no fornecimento por problemas na cadeia de fornecimento geram problemas de indisponibilidade e limitação da capacidade de atendimento da demanda, trazendo ainda mais incerteza para o processo de planejamento.

Assim sendo, faz-se necessário revisitar o processo de planejamento da demanda urgentemente, avaliando quais aspectos precisam ser adaptados, durante e após a pandemia, de maneira a minimizar os problemas e custos resultantes dos crescentes erros no planejamento.

O propósito deste artigo é, pois, refletir sobre estas mudanças, bem como sobre as perspectivas e tendências que podem afetar o processo de planejamento tático no futuro.

Ajustes no processo de planejamento de demanda

O processo de planejamento tático da demanda, conhecido como Sales & Operations Planning (S&OP) ou Integrated Business Planning (IBP), é, em linhas gerais, um processo mensal constituído por cinco etapas:

I.            Previsão de Vendas, onde os dados históricos da demanda são analisados para projeção das vendas futuras a partirde modelos matemáticos;

II.            Planejamento de Demanda, quando o número é ajustado pela área comercial com informações atualizadas a respeito de promoções, ações comerciais da empresa e de concorrentes;

III.            Planejamento da Capacidade, onde as áreas de produção, armazenagem, estoque e transportes avaliam a disponibilidade de recursos, posição dos estoques, custos para contratação de frete, necessidades líquidas de produção, entre outros;

IV.            Reunião Preliminar, onde as diferentes áreas discutem e buscam um consenso quanto ao número de demanda e as implicações financeiras deste atendimento;

V.            Reunião Executiva, onde a direção da empresa avalia os trade-offs e toma a decisão sobre os números finais para os próximos períodos, que serão desdobrados nos planos operacionais.

Durante a crise sanitária, este processo tradicional de planejamento pode tornar-se inadequado por diversas razões, dentre as quais podemos destacar:

·         O horizonte de planejamento mensal não permite lidar com a maior variabilidade da demanda no curtíssimo prazo, ocasionada pelo avanço irregular da epidemia e as ações governamentais adotadas para combatê-la;

·         O agrupamento da informação utilizado neste processo impossibilita a identificação de peculiaridades a respeito do impacto da epidemia sobre produtos e regiões específicas;

·         As incertezas na demanda prejudicam a acuracidade das projeções feitas pelos algoritmos de previsão de vendas;

·         As capacidades operacionais também carregam incertezas, devido a possibilidade de contágio pelo novo vírus e a necessidade de fechamento de unidades operacionais, como fábricas e centros de distribuição, próprios ou de fornecedores, interrompendo o abastecimento da cadeia.

Assim, é necessário realizar alguns ajustes no processo durante a pandemia, bem como definir critérios que permitam a retomada do processo regular, com os ajustes cabíveis implementados adequadamente, após o período de isolamento social.

Durante o período crítico da epidemia, com isolamento social e medidas restritivas, é muito difícil estimar a demanda com alguma confiabilidade para um ou mais meses a frente, mudando o papel do processo mensal, que passa a ter como funções principais o alinhamento estratégico e a atualização da alta gestão sobre as atividades operacionais.

Além disso, o processo de planejamento semanal, conhecido como Sales & Operations Execution (S&OE), ganha enorme destaque e passa ser o fórum decisório para atendimento da demanda, precisando funcionar também como uma “sala de guerra”, permitindo o ajuste diário das decisões, a partir da informação mais recente disponível.

Neste período de epidemia, o processo mensal perde sua função decisória e de alinhamento de planos por causa da necessidade de uma maior velocidade na adaptação a uma realidade que muda com grande freqüência e intensidade. Desta forma, ele passa a servir para que a direção da empresa seja informada sobre as decisões tomadas no decorrer do mês e para garantir o alinhamento estratégico, direcionando as ações operacionais do mês seguinte.

Dentro das discussões pertinentes neste período no processo mensal, deve-se destacar:

·         A revisão do portfólio de produtos, uma vez que ocorreram mudanças significativas nos hábitos de consumo, impactando, por exemplo, o perfil de embalagens. Além disso, a necessidade de ajustes na capacidade operacional para reduzir custos e se adaptar a queda da demanda pode dificultar a gestão de um portfólio muito amplo, obrigando as empresas a restringirem momentaneamente sua oferta a SKUs com maior giro e rentabilidade;

·         Possíveis mudanças nos canais de vendas,  visto que as restrições de circulação e o isolamento social agiram como um impulsionador das vendas online e novos serviços logísticos, como entrega a partir de lojas físicas e sistemas de drive-thru para retirada de produtos, exigindo ajustes e adaptações operacionais;

·         Os mecanismos para tomada de pedido também precisam ser reavaliados, sobretudo por empresas com vendas diretas, uma vez que as restrições de contato muitas vezes impedem a visita presencial do vendedor, levando ao desenvolvimento e formalização de outras plataformas, como WhatsApp, apps e televendas.

Todos estes pontos carecem do envolvimento da alta gestão e devem ser avaliados nos encontros mensais (figura 1). Além disso, os encontros mensais devem servir para informar o desempenho operacional, financeiro e do processo de planejamento, acompanhando indicadores e reports das áreas envolvidas.

O processo de planejamento semanal, com foco em S+1, passa a ser o fórum de projeção da demanda e discussão das ações operacionais de ajuste. Para isso, além do processo regular semanal orientado para a projeção da demanda e definição dos planos de produção e transferência das semanas seguintes, é necessário constituir uma “sala de guerra virtual”, ou “War Zoom”, com o objetivo de capturar e tratar as informações mais recentes disponíveis e ajustar as decisões diárias.

Esta sala deve contar com uma equipe sênior e multidisciplinar, empoderada pela direção da empresa para tomar as decisões necessárias sem a anuência das instâncias superiores na hierarquia organizacional. Sem poder contar com os algoritmos de previsão de vendas, as informações levantadas e aportadas pelas áreas comercial e de trade marketing tornam-se fundamentais no processo decisório (figura 2).

As análises realizadas por este time para estimar a demanda vão variar conforme a disponibilidade de dados e conhecimento técnico das equipes destacadas, mas é vital o cruzamento de informações relacionadas ao avanço da pandemia, como curvas de contágio e número de casos por região no nível mais granular possível, com as informações comerciais, como locais e pontos comerciais em funcionamento, além dos dados recentes sobre a demanda.

Para exemplificar, na figura 3 é apresentada de maneira ilustrativa uma comparação de duas regiões (A e B), com a estimativa do número de reprodução eficaz (Rt) e as demandas de um produto Y. Podemos observar que a região B encontra-se num estágio menos avançado da doença, quando o Rt é mais alto e a demanda ainda demonstra comportamento de queda. Utilizando a região A como base, uma vez que esta se encontra em um estágio mais avançado da epidemia, é possível projetar para os próximos dias/semanas o comportamento da demanda e do Rt na região B, avaliando ainda outras variáveis que podem ser apuradas pela área comercial, como funcionamento dos pontos de venda e expectativas quanto ao retorno de atividades paralisadas.

Também é importante definir se a situação da empresa requer foco em eficiência, quando a demanda caiu muito e os custos de atendimento devem ser minimizados, ou eficácia, se a demanda aumentou a ponto de desafiar a capacidade existente, obrigando a organizar os recursos disponíveis de forma a maximizar a capacidade de atendimento. Adicionalmente, será fundamental garantir a continuidade das operações, definindo protocolos de saúde e segurança e disponibilizando EPIs adequados para as equipes da operação, a fim de evitar a disseminação do vírus e garantir que a operação não seja interrompida.

Outra ação associada com a gestão da capacidade e que pode ser interessante para algumas empresas, considerando a redução do custo de capital no Brasil, é a formação de estoques adicionais para a retomada da demanda no pós-pandemia. Como muitas empresas precisaram parar parte da operação para reduzir custos, a retomada abrirá ótimas oportunidade de crescimento de market share e recuperação mais rápida para as empresas que tiverem disponibilidade de produtos para atender o mercado.

A figura 4 apresenta um resumo destas considerações para o processo de planejamento semanal, tanto pelo lado da demanda quanto pela capacidade.

Passado o período mais crítico da epidemia e os efeitos do isolamento social, será importante corrigir as séries históricas de vendas, eliminando as variações mais intensas deste período para permitir o uso dos dados para estimativas futuras. Além disso, algumas tendências para o processo, que já estavam no horizonte dos planejadores, devem ser aceleradas.

Assim, a primeira pergunta a ser feita é: quando devemos ajustar as séries e retomar o processo regular de planejamento da demanda?

Para respondê-la, uma sugestão é acompanhar o coeficiente de variação (CV) diário da demanda. O coeficiente de variação é a razão entre o desvio padrão médio e a demanda média, de maneira que é um indicador da variabilidade da curva de demanda. Durante a pandemia, é esperado que o CV tenha aumentado consideravelmente, visto que há grande variabilidade na demanda. Na medida em que este indicador retorna para o nível anterior ao início da epidemia, já deveria ser possível ajustar as séries históricas e retomar o processo regular de planejamento tático (figura 6).

Para o ajuste das séries históricas, é importante entender suas componentes – nível, tendência, ciclo e sazonalidade – e como cada uma pode ser impactada, conforme resumo apresentado na figura 5.

No curto prazo, as duas componentes que precisarão ser ajustadas são a sazonalidade e o nível da série. Mas como fazer isto?

Para ajustar a sazonalidade, é importante calcular o fator sazonal do período que sofreu grande variação, como março/20, abril/20 e maio/20, e compará-los com o índice sazonal regular histórico daquele mês, quantificando o tamanho da variação e fazendo a compensação, como ilustrado na figura 6.

A correção do nível demandará a observação do novo patamar de vendas após o término do isolamento social, com esperada alteração no padrão de consumo de determinados produtos, categorias e segmentos. Por exemplo, produtos sanitizantes, que tiveram um aumento abrupto nas vendas pela necessidade de higienização mais frequente, provavelmente terão um patamar de vendas superior àquele observado anteriormente à pandemia, pois as pessoas passarão a se preocupar mais com limpeza e higiene. Neste caso, há um aumento de nível na série de vendas e será necessário quantificar esta diferença de patamar para ajustar o histórico de vendas, conforme apresentado na figura 6.

Falando das tendências no processo de planejamento tático da demanda pós-pandemia, é esperada a aceleração de cinco transformações que já estavam no horizonte dos profissionais da área: (i) adoção de tecnologias de inteligência artificial e machine learning, (ii) maior participação e comprometimento da área comercial no processo, (iii) implementação de processos colaborativos, (iv) adoção de processos mais robustos de risk management de maneira mais intensa na cadeia e (v) participação mais intensa do time financeiro nas decisões de planejamento.

As tecnologias de inteligência artificial e machine learning talvez não tenham sido capazes de antecipar o impacto da pandemia na demanda das empresas, mas é evidente que a capacidade de utilizar mais variáveis exógenas e ajustar rapidamente as previsões é uma vantagem significativa em cenários de grande incerteza, cada vez mais prevalentes, e é justamente a proposta de augmentation e automation destas tecnologias que as tornam uma tendência inexorável para o futuro. A literatura acadêmica e especializada, bem como publicações das grandes consultorias estratégicas, aponta para um futuro onde o uso de IA será prevalente no supply chain planning.

Uma maior participação da área comercial e de trade marketing no processo de planejamento também deve ser uma tendência, tendo em vista que a crise evidenciou a importância de seu papel no processo, sobretudo quando a acuracidade dos modelos de previsão de vendas é relativamente baixa. O alinhamento das ações comerciais e a rápida resposta frente a eventos incertos é muitas vezes mais importante do que tentar acertar a demanda futura. Para que esse engajamento aconteça mais rapidamente, duas ações podem ser colocadas em prática: reforçar o entendimento da importância da área no processo e utilizar métricas para avaliar sua contribuição no processo.

A saída da crise certamente passará por ações conjuntas de reorganização da cadeia de suprimentos, onde parceiros comerciais adotam uma postura mais colaborativa para enfrentar os desafios econômicos que se apresentam. Assim, práticas de colaboração, quer através de planejamento colaborativo, como no Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), ou em novas práticas de financiamento da cadeia, como consignação de estoques e financiamento coletivo, devem ser adotadas com mais intensidade. O que se viu ao longo da pandemia foi um movimento de parceria entre indústria e pequeno/médio varejo, no intuito de aliviar as dificuldades financeiras que o isolamento social trouxe para os elos mais fracos da cadeia, o que deve ser mantido e aprofundado no pós-pandemia.

A pandemia também desmascarou a fragilidade de algumas cadeias de abastecimento, impactadas pela fragilidade de seus fornecedores e clientes. A decisão de compra baseada exclusivamente em aspectos econômicos deve ser revista e as empresas devem adotar um processo de risk management mais ativo, que naturalmente será incorporado no processo de planejamento da demanda, com sinalização mais ampla de riscos de atendimento do mercado.

Por fim, é importante citar que a participação da área financeira no processo de planejamento será ainda mais fundamental. Não somente pela importante tarefa de traduzir os planos operacionais para uma linguagem financeira, fundamental em um cenário de crise econômica, mas também pela necessidade de acompanhar de perto o desempenho do processo e estruturar mecanismos de financiamento para os parceiros na cadeia.

Dimensões das mudanças na demanda

A pandemia resultará em novos hábitos no consumo, seja por conta da redução de renda, que obriga os consumidores a buscar produtos e serviços com melhor relação custo-benefício, seja pelas novas experiências e conhecimento adquirido, que alavancou, por exemplo, as vendas no e-commerce. Além disso, categorias relacionadas a higiene e saúde devem sofrer alteração no patamar de demanda de forma perene, com a manutenção, pelo menos parcial, do nível mais alto nas vendas observado durante a pandemia.

O e-commerce será, sem dúvidas, o canal mais afetado no pós-pandemia no Brasil. Inúmeras empresas tiveram que readequar rapidamente suas operações para conseguir atender aos pedidos online, enquanto os consumidores tiveram também que aprender a fazer suas compras pela internet. De fato, o e-commerce já vinha apresentando crescimento no país nos últimos anos, porém quando comparamos o Brasil com outros países como China e Estados Unidos, vemos que ainda há muita margem para crescimento. Em termos percentuais, o e-commerce no Brasil representa 4% das vendas do varejo, enquanto nos EUA este índice é de 11% e na China, 25%, o que mostra o potencial de crescimento para o e-commerce brasileiro.

Outro canal que deve crescer no período pós-coronavírus é o atacarejo. Desde 2004, o atacarejo –  atacado de autosserviço – apresenta crescimento consistente superior a dois dígitos por ano e, durante a pandemia, também apresentou forte crescimento: 8% em relação ao mesmo período do ano anterior. A redução do poder aquisitivo e a crise financeira resultante da pandemia deve atrair ainda mais consumidores para este canal, em que o grande diferencial é o preço (figura 7).

Também podemos esperar uma mudança no que se refere ao perfil de embalagens, devendo haver maior procura por embalagens familiares, refis e embalagens retornáveis, por conta da melhor relação custo-benefício para o consumidor. Apesar da estratégia da indústria, nos últimos anos, ser de reduzir o tamanho das embalagens para aumentar a rentabilidade do produto, já durante a pandemia, grandes empresas tiveram queda abrupta no volume total de vendas, mas perceberam crescimento nas vendas de embalagens familiares, o que já foi observado em outras crises econômicas.

Estas mudanças explicitam a necessidade das empresas de implementar o pensamento consumer centric, ou seja, pensar primordialmente nas necessidades do consumidor – em quais canais, segmentos e tipo de embalagem os consumidores farão suas compras – para a partir daí definir a organização dos recursos para o atendimento. Para o planejamento, será importante que as áreas de trade marketing e comercial forneçam os inputs necessários de forma a colocar o consumidor no centro das discussões dos planos de demanda, tornando seus anseios e necessidades o principal driver para a tomada de decisão.

Conclusão

O novo coronavírus trouxe um desafio enorme para o planejamento da demanda nas empresas. Reorganizar os processos, entender as mudanças necessárias quanto ao horizonte de planejamento e a granularidade de informação necessária são o primeiro passo para adequar o processo durante a pandemia. Será fundamental entender como as diferentes regiões de atendimento foram impactadas pelo avanço do contágio do vírus e quais medidas de contenção foram adotadas. Buscar relações entre o comportamento da demanda e o estágio da crise em cada local será importante para tornar possível inferências sobre o comportamento futuro.

Criar uma “War Zoom” e reunir as equipes do comercial, de produção, logística, trade marketing e financeiro será de extrema importância para atualizar o número do planejamento diariamente, dada a velocidade das mudanças que impactam diretamente no consumo. A velocidade para tomada de decisão será o “rei” no processo, porém a organização e coleta das informações será a “rainha”, para viabilizar a melhor decisão possível, em um momento cercado de incertezas.

Importante ressaltar que o processo mensal não será abandonado e os alinhamento estratégicos e reports ocuparão a pauta destes encontros. Definições do mix de produtos, canais de venda e tomada de pedidos devem ser discutidos.

Por fim, planejar o pós-pandemia será fundamental para que a empresa consiga minimizar as perdas e o impacto da crise. Entender, por exemplo, o momento de retorno ao planejamento mensal, realizar os ajustes de baseline adequados e colocar o consumidor no centro da tomada de decisões ajudará as empresas em um momento tão difícil.

Nenhuma empresa sairá ilesa da crise, porém é importante foco para minimizar os impactos e aprender com os desafios enfrentados. O que se espera é que esta crise epidemiológica passe, que os cientistas consigam avançar na descoberta de remédios e de vacinas, e que as empresas consigam, o mais rápido possível, retomar suas atividades normais, quiçá com um processo de planejamento renovado, melhor e mais bem estruturado.

Bibliografia sugerida

Covid-19 Coronavirus Pandemic - https://www.worldometers.info/coronavirus/

China Digital Consumer Trends 2019 – McKinsey & Company

Ranking ABAD Nielsen – Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores

Rt do Covid-19 por estado no Brasil – Loft

Rapidly Forecasting Demand and Adapting Commercial Plans in a Pandemic - McKinsey & Company

Covid-19: Building a Digital Bridge to the New Normal – Bain & Company

Nossos Esforços para Combater a Crise do Covid-19 – P&G

Como o Brasileiro se Prepara para a Vida Restritiva Imposta pela Covid-19 – Nielsen