Consumer packaged goods supply chain: tendências e desafios

De acordo com a McKinsey & Company, o futuro da cadeia de suprimentos de bens de consumo exigirá uma operação mais rápida, mais flexível, mais granular, mais precisa e mais eficiente. Esses requisitos serão possibilitados pela digitalização dessas cadeias, também chamada de Supply Chain 4.0, e exigirão um sistema integrado, de fornecedores a consumidores (Alicke, Knut, et al).

Uma abordagem com foco no consumidor surge ao mesmo tempo em que os consumidores estão mudando seus hábitos de compra. Eles estão abandonando as lojas de tijolo como a única fonte capaz de suprir suas necessidades. Compras on-line com entregas em domicílio ou auto pick-up estão ganhando popularidade. Essa mudança de comportamento requer uma cadeia de suprimentos diferente e a indústria de bens de consumo embalados (CPG, sigla para consumer packaged goods) precisará reformular sua estrutura para garantir que será capaz de responder aos novos hábitos de consumo.

Com os consumidores esperando receber seus pedidos dentro de um prazo de entrega de 24 horas ou menos, o número de centros de atendimento em um país com um tamanho continental necessariamente aumentará. Além disso, os centros de distribuição dedicados ao fornecimento de compras on-line têm características diferentes daqueles dedicados a abastecer as lojas físicas. Suas operações são mais complexas, pois precisam lidar com um portfólio de produtos muito mais amplo e devem garantir a excelência na capacidade de separação, embalagem e despacho de itens unitários.

Novos canais exigem diferentes tamanhos e pacotes de produtos capazes de resistir a métodos de envio não utilizados anteriormente. Para responder a eles, uma proliferação de SKUs é inevitável, aumentando ainda mais a complexidade de planejamento e operação. Ao mesmo tempo, a disponibilidade de dados aumentará e as empresas capazes de fazer bom uso disso terão uma vantagem competitiva.

Para se ter sucesso nesse novo ambiente, um processo de planejamento diferente será necessário. No universo em que as informações estão amplamente disponíveis e podem ser compartilhadas, serão exigidas técnicas avançadas de previsão de demanda, menos dependentes da experiência das pessoas, mais fundamentadas na análise de dados e com períodos de planejamento mais curtos. A tradicional reunião mensal de vendas e operações (S&OP, sigla para sales and operations planning) com horizonte de congelamento de um a três meses, utilizada no passado por várias empresas, será substituída por um processo fluido e dinâmico, capaz de reagir rapidamente às mudanças.

Não haverá necessidade de se esperar por informações e não haverá nenhum filtro entre um nível da cadeia de suprimento e o outro. O planejamento em tempo real permitirá que as empresas aumentem sua flexibilidade para responder às variações da demanda. Ao mesmo tempo, diminuirá a necessidade de estoque para cobrir variações imprevistas e atrasos na informação, impulsionados pelo efeito chicote comum nas cadeias de fornecimento tradicionais.

Outra tendência que afetará a forma como as empresas de CPG operam é o conceito de economia compartilhada. A “uberização” das operações de transporte e armazenagem permitirá uma melhor utilização dos ativos disponíveis reduzindo o custo operacional total. Para possibilitar essa nova forma de colaboração, o papel tradicional de um operador logístico deve ser expandido da execução para o gerenciamento. Haverá espaço para que este tipo de prestador de serviços coordene a oferta e a demanda servindo como uma plataforma que otimiza a utilização dos recursos disponíveis.

As empresas globais de CPG estão bem posicionadas para reagir aos desafios descritos acima. De acordo com a Gartner, das 25 melhores empresas em supply chain, 36% estão na indústria de CPG (Unilever: 1ª, Nestlé: 7ª, Colgate-Palmolive: 9ª, Pepsico: 11ª, Johnson & Johnson: 13ª, The Coca-Cola Co.: 14ª, L'Oreal: 20ª, Kimberly-Clark: 21ª e Diageo: 23ª), sendo que a Procter & Gamble foi considerada na categoria master junto com a Apple e a Amazon (Aronow, Stan).

Ao discutir com os líderes do setor e analisar relatórios produzidos por empresas de consultoria globais, destacam-se quatro desafios principais sobre como adaptar as cadeias de suprimentos de CPG às tendências a que esta indústria está exposta hoje, ou seja, ter uma operação mais rápida, mais flexível e mais granular, mais precisa e mais eficiente:

1. Pessoas: os funcionários não estão preparados para lidar com uma rede de suprimentos digital;

2. Cultura: as organizações não estão acostumadas a experimentar;

3. Sistemas e Processos: novos sistemas e processos serão necessários para possibilitar uma rede de suprimentos digital;

4. Custo: é difícil aumentar a flexibilidade mantendo os custos sob controle.

1.      Pessoas: os funcionários não estão preparados para lidar com uma rede de fornecimento digital

Ao lidar com uma rede de suprimentos digital, um novo conjunto de habilidades técnicas e de liderança será exigido do pessoal da cadeia de suprimentos. A organização moderna exigirá, além da excelência operacional, fortes habilidades em análises de dados e relacionamento interpessoal. Esses novos requisitos afetarão todos os níveis da pirâmide hierárquica.

Por um lado, os líderes da cadeia de suprimentos terão que assumir um papel maior em suas organizações, migrando de uma posição de apoio à execução para um papel central na definição da estratégia. Eles terão que liderar a quebra dos silos funcionais internos, e aumentar a colaboração com fornecedores e clientes. Em alguns casos, a cadeia de suprimentos pode se tornar um importante diferenciador da empresa, evoluindo de um centro de custo para um mecanismo de potencialização de receita.

Por outro lado, o processo de planejamento terá que se transformar a fim de se apoiar mais na análise de dados, já que a flexibilidade necessária e a quantidade de informações disponíveis aumentarão exponencialmente. Algoritmos inteligentes cuidarão de boa parte do planejamento. As empresas precisarão de menos planejadores e mais cientistas de dados. Além disso, a função de planejador será elevada e os planejadores gastarão mais de 60% de seu tempo pensando em como girar a roda para alcançar as metas da empresa, em vez de gastar 80% do tempo gerenciando e correlacionando dados e apenas 20% compreendendo o problema e pensando em como resolvê-lo. Eles se tornarão cientistas de decisão e desempenharão um papel fundamental ajudando as organizações a tomar melhores decisões e influenciar sua execução. O desafio será como atrair e reter esses talentos, dada a alta demanda por esse tipo de profissional em empresas de comércio eletrônico e de tecnologia.

2.      Cultura: as organizações não estão acostumadas a experimentar

Para construir uma rede de fornecimento digital, as organizações serão obrigadas a adotar uma cultura de inovação e experimentação. A mentalidade de “certo da primeira vez” precisará se adaptar para uma cultura de “testar e aprender”, dando boas-vindas à inovação e à experimentação e aumentando sua tolerância ao fracasso. Encontrar pessoas dispostas a fracassar, tentar coisas novas e pensar no longo prazo é um desafio em organizações tradicionais da cadeia de suprimentos. Os líderes terão que se abrir para mais incertezas e demonstrar essa abertura na maneira como priorizam projetos e investimentos.

Remodelar a cultura não é fácil e requer tempo. Pode ser a barreira mais importante para que a indústria de CPG tradicional tenha sucesso em um ambiente digital. Cadeia de suprimentos de empresas que nasceram e cresceram na era digital, concebidas com uma abordagem flexível e inovadora, terão uma vantagem em relação aos conglomerados bem estabelecidos Como as melhores ideias geralmente não vêm do topo, também é importante que as empresas criem mecanismos para que os funcionários compartilhem suas ideias e pensamentos, como forma de garantir uma abordagem de inovação de baixo para cima.

3. Sistemas e Processos: novos sistemas e processos serão necessários para possibilitar uma rede de suprimentos digital

Da mesma forma que as pessoas não estão preparadas para lidar com uma rede de suprimentos digital, os processos e sistemas também não estão. O planejamento é a área que exigirá a maior renovação. Migrar de uma cadeia de suprimentos linear e sequencial para uma cadeia interconectada exigirá um redesenho completo do processo de planejamento. As atividades de planejamento baseadas em estoques de segurança fixos, às vezes executadas em planilhas, serão substituídas por ferramentas avançadas com sofisticados algoritmos matemáticos capazes de otimizar as atividades de manufatura e logística. A previsão também será reinventada. Dados provenientes de diferentes fontes alimentarão o processo para contribuir potencialmente para uma maior confiabilidade.

Outra área em que a disruptura é esperada é o atendimento de pedidos. As ordens virão de diferentes canais com diferentes requisitos de nível de serviço. Dois problemas surgirão. Primeiro, determinar de onde obter materiais, como entregar e quando entregar torna-se muito ineficaz sem o uso de sistemas inteligentes capazes de otimizar as saídas. Em segundo lugar, não se deve considerar apenas a demanda atual, mas pensar além e considerar o que provavelmente acontecerá no futuro, dado o que é conhecido hoje. O gerenciamento de pedidos e o atendimento de pedidos em um ambiente omnichannel traz um nível de complexidade ao processo de tomada de decisão que não é visto em uma operação de canal único. Para garantir velocidade, a automação será obrigatória e, para permitir a eficácia, a inteligência artificial será uma ferramenta importante a ser considerada.

 O desafio estará em como decidir quais parceiros serão capazes de fornecer o melhor conjunto de dados, como garantir um processo de alimentação robusto e como agregá-los a fim de fornecer sinais que acionem ações na cadeia de suprimentos. Acumular dados valiosos sem ter as ferramentas e os sistemas certos para analisá-los e transformá-los em ações não agrega nenhum valor.

Além disso, as empresas enfrentarão um desafio técnico sobre como integrar as novas ferramentas de análise de dados e previsão com seus sistemas atuais. Para capturar os benefícios do que uma rede de fornecimento digital pode oferecer, a integração de sistemas, não apenas interna, mas também com os principais clientes e fornecedores, é essencial. Além da tecnologia e dos custos associados à construção de uma plataforma interconectada, essa questão também exige uma forte cooperação entre os diferentes participantes da rede.

As organizações também precisarão decidir o que desenvolver internamente e o que adquirir externamente, tendo em vista seu próprio apetite por investimento em tecnologia e capacidades internas. Mesmo quando decidirem confiar amplamente em parceiros externos, será necessário garantir que os recursos internos saibam estruturar o problema, lidar com os dados e ficar atentos às oportunidades emergentes. As organizações se tornarão mais dependentes da tecnologia e a TI terá um papel central para permitir seu uso de maneira adequada.

4. Custo: é difícil aumentar a flexibilidade mantendo os custos sob controle

Alcançar um alto nível de serviço e, ao mesmo tempo, manter os custos baixos, é um desafio perpétuo. Esse é um dilema que todas as cadeias de fornecimento encaram frente à tendência emergente de complexidade, o qual é amplificado por um ambiente de varejo altamente competitivo e que exige custos cada vez menores. A questão é como reinventar os processos para que os ganhos de produtividade superem o aumento na complexidade.

Líderes da cadeia de suprimentos reconhecem que fortalecer a colaboração com os parceiros existentes, bem como desenvolver novas alianças, será crucial no processo de redução de custos. No entanto, os clientes de canais alternativos e de e-commerce podem não estar acostumados a tais relacionamentos e desenvolvê-los exigirá esforço adicional. Disponibilizar informações para diminuir a incerteza e compartilhar recursos para melhor utilizar os ativos ajudará a indústria e os varejistas a aumentar o nível de serviço e manter os custos sob controle. A preocupação destes líderes é que eles não veem alguns de seus parceiros importantes se preparando para essa mudança. Eles também mencionam a importância que os algoritmos terão no aumento da produtividade e da flexibilidade e na economia de tempo da força de trabalho atual que passará a se concentrar nas atividades de maior valor agregado.

Todos reconhecem que a boa previsão é essencial, mas ser ágil é igualmente importante, especialmente ao operar em um ambiente global. Obter os dados e montar uma cadeia de suprimentos ágil e flexível, capaz de se adaptar às mudanças quando elas ocorrem, é crucial hoje em dia. Para aumentar a capacidade de resposta de maneira econômica, a cadeia de suprimentos precisará trabalhar com menos estoque e processos mais sincronizados. A colaboração entre os diferentes departamentos (ou silos) da empresa será essencial para aumentar sua capacidade de se mover com rapidez e facilidade.

Outra maneira de abordar o dilema do custo e da complexidade é elevar a cadeia de suprimentos a um nível estratégico, onde as receitas e lucros gerados por essa capacidade única mais do que compensam os custos adicionais gerados pela complexidade. As empresas capazes de basear sua diferenciação de mercado na cadeia de suprimentos estarão dispostas a pagar um custo maior para garantir uma melhor capacidade de resposta e maior confiabilidade.

Em resumo, para se adaptar às tendências da cadeia de suprimentos do CPG, o setor precisará de pessoas com forte habilidade de análise de dados e relacionamento interpessoal; as organizações terão de se abrir para mais incertezas, a fim de promover a inovação na cadeia de suprimentos; as empresas serão obrigadas a integrar as novas ferramentas de análise de dados e previsão aos seus sistemas legados e aumentar a colaboração com os parceiros existentes, bem como desenvolver novas alianças para reduzir custos e aumentar a flexibilidade.

Referências

Alicke, Knut, et al. “Supply Chain 4.0 in Consumer Goods.” McKinsey&Company, 4 2017. Article

Aronow, Stan. “The Gartner Supply Chain Top 25 for 2017.” Gartner Inc., 24 May 2017

Este texto faz parte do estudo “Inteligência Artificial e Cadeia de Suprimentos de Bens de Consumo”, submetido por Ana Paula Blanco ao MIT Sloan School of Management, em cumprimento parcial dos requisitos para o grau de Mestre em Gestão de Tecnologia. O trabalho completo pode ser encontrado em https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/117958.