Por que as empresas são pendulares em relação ao supply chain?

Há pelo menos 20 anos o uso do conceito de supply chain (prefiro chamar de cadeia de abastecimento) é uma realidade no Brasil. No inicio por um grupo seleto de empresas e, posteriormente, abrangendo empresas de todos os setores da economia e de diferentes segmentos de mercado. Esse período foi precedido por aquele em que a visão era quase que puramente conceitual e vista com muita desconfiança na vida real, e evoluiu hoje para revisar e definir o próprio posicionamento na cadeia de valor (anteriormente cadeia de abastecimento estendida).

Apesar de toda essa evolução e dos resultados positivos obtidos (nem sempre adequadamente medidos), empresas de distintos matizes – locais, globais, grandes, médias, familiares, controladas por grupos de investidores, capital aberto – se comportam como pêndulos, implementando a visão completa de supply chain management e do posicionamento na cadeia de valor, e tempos depois voltam a uma visão fragmentada, baseada em silos e isolada da cadeia de valor.

Nos casos mais frequentes e visíveis, são pendulares em relação a suprimentos, por exemplo: ora dentro da gestão da cadeia como um todo, ora como parte do pilar financeiro; nas corporações com vários negócios, ora dentro da gestão da cadeia de cada negócio, ora como corporativa (a motivação é o ganho de escala), servindo a negócios distintos com os mesmos processos.

São também pendulares na definição do alcance do Planejamento Integrado (S&OP, IBP): nos casos de maior alcance, respondendo pelo processo integrado, que inclui o Planejamento de Demanda compartilhado e integrado com a área de Marketing e Vendas, bem como alcançando a gestão compartilhada de portfólio de produtos e até mesmo a produção do Planejamento Financeiro (simulação da DRE e Ebtida). Nos de menor alcance, praticamente voltando ao antigo PCP e mantendo o planejamento focado em silos e com objetivos conflitantes mal administrados.

Ao buscar o porquê do comportamento pendular, sempre vai estar presente a ideia de muita complexidade e até mesmo a ideia de muita concentração de poder nas mesmas mãos (já ouvi isso de CEOs de empresas bilionárias, não familiares). Entendo, no entanto, que cabe a nós, profissionais de supply chain, reconhecer que há duas origens básicas para o problema: visão não alinhada com a estratégia e requisitos do negócio e/ou baixa capacidade de executar a visão.

Vamos colocar nosso foco na baixa capacidade de executar a visão, assumindo que a mesma foi corretamente concebida e desenhada. Posteriormente voltaremos à questão da visão.

A falta de resultados visíveis e mensuráveis leva ao refluir pendularmente em relação à visão, e sua origem vem de alguns fatos básicos:

1- Baixo nível de convencimento e suporte da alta direção;

2- Falta ou inadequação de um plano diretor, que defina e priorize projetos e ações e construa a disciplina e persistência necessárias para obter resultados;

3- Não dar importância ao fato de que quem faz acontecer são as pessoas. Essa falta de foco em gestão da mudança é fatal, pois a aplicação da visão de supply chain management e de cadeia de valor é sempre uma transformação pesada e provoca receios e resistências.

O convencimento (ou a falta dele) e o consequente suporte da alta direção estão intimamente ligados aos dois outros pontos, pois um plano diretor robusto e adequado por si só é um grande argumento para convencermos a alta direção a prover o suporte, especialmente nos momentos mais difíceis, para que aqueles em quem há desconfiança sobre o movimento de transformação estejam indo na direção e intensidade corretas. Assim, o plano diretor não somente provê o direcionamento necessário, mas também se torna o avalista da equipe de projeto junto à alta direção.

Para tornar mais claro, o plano diretor encadeia, prioriza e constrói a lógica de um conjunto de ações e projetos, estes que são ações de maior alcance e também de maior peso, quase sempre requerendo mais recursos do que simples ações e envolvendo uma teia maior de áreas e processos de negócio.

Por fim, a gestão da mudança se encarrega de mitigar riscos ligados ao comportamento, atitude e reação das pessoas ao processo de transformação. Isto acontece por meio de esforço disciplinado, incluindo metodologia própria e comunicação clara, direcionada a públicos distintos, cada um deles com sua carga de dúvida e de receios que afetam os sentimentos de segurança e confiança e, consequentemente, ações e desempenho. Essa comunicação é parte integrante das ações de líderes de fato, que não são somente gestores por direito.

Em breve voltaremos com a discussão sobre a construção da visão, essencial para o sucesso. Por ora encerro usando um cartoon publicado pela Supply Chain Digest em fevereiro de 2015, mostrando que o comportamento pendular não é exclusividade do Brasil.